王玉荣：让流程管理落地见效

编者按：

当前，越来越多的中国企业已经认识到，流程管理对于企业的重要意义。但在推动流程管理落地的问题上，企业仍面临着这样或那样的困惑，最突出的表现就是企业不乏业务流程图，但方方面面的流程图，最终沦为一堆没人搭理的文档；可能很多企业也下定决心去搞业务流程管理，但是执行起来却并非易事。

就如何推动流程管理落地见效、端到端流程及流程的绩效考核等问题，畅享网专访了AMT集团资深流程管理专家王玉荣女士。王玉荣女士是中国流程管理领域的权威专家，带领AMT率先在中国变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，提出“流程管理5步闭环”、“流程管理咨询方法论的18个步骤”，“流程管理落地见效的6层深入”模型，出版《流程管理》（第一、二、三版），对于流程管理如何落地见效有自己独到的观点。

AMT集团 运营总裁 高级讲师 王玉荣

畅享网：2008年以来，经济危机席卷全球，目前这场危机还在发展演变当中。在这种环境下，中国企业正面临着巨大的压力。在这种的背景下谈流程管理，其意义在哪儿？

王玉荣： 大家对红海、蓝海的讨论非常多，那我们不妨来引用这个非常时髦的词，来谈“如果外部环境经常变，流程优化还有没有意义”的问题。如果企业遇到的某个变化的确是从来没有碰到过的新情况、新问题，这时流程的重要性的确是要让位于“企业家和经理人的直觉、综合决策能力、创新的能力。”可以把这些新事务比喻程蓝海。然而，企业真的有那么多蓝海吗？企业有没有在一些曾经遇到的问题上一错再错，在流程上不断出现纰漏呢？一位企业家曾说：“只要不重复犯自己已经犯过的错误，就已经可以称得上是卓越。”

如果把曾经做过的业务、遇到的问题以及犯过的错误称为红海，企业有没有把曾经的教训和讲演，及时总结为流程的原则、流程的流转图、各岗位的操作手册呢？虽然内外部环境经常变，但流程管理依然有现实意义：流程就是蓝海和红海中间的过渡利器，即企业一旦遭遇蓝海的“新鲜事，只要这个事情发生过一次，就应马上转变为红海的”不新鲜事“，那么流程应该迅速跟得上，这样不断地转变，就可以帮企业打造”稳定、可积累的架构。”

畅享网：根据您在流程管理方面的多年经验，您觉得当前中国企业在流程管理方面普遍存在的问题是什么？当前中国企业的流程管理发展到了怎样的阶段？

王玉荣：这几年，“流程管理如何落地见效”是我们与客户反复探讨的主要问题，很多高管遇到了这样的难题：企业很早就开始流程管理了，每个部门把自己的业务用流程图画出来，但最终好像只留下了一堆流程图文档；有些企业并不缺少有关流程和制度的规定，但是执行起来特别难。要知道，流程管理不是对流程图的管理，仅仅画了流程图就想解决流程的问题并获得流程管理的收益是不现实的。
近年，中国企业在流程管理方面已经从第一、第二阶段发展到第三阶段，即从最初对流程基本概念的学习阶段和对流程管理的价值有所认识的阶段，逐渐发展到现在越来越关注“流程管理和实际业务紧密结合”、让流程管理的价值切实实现的阶段。

畅享网：怎样才能让流程管理深入落地、切实见效?

王玉荣： 我们提出了一个“流程管理落地见效的6层深入”模型。谈流程首先企业的流程理念是否强调跨部门的协作。强调以后有没有让流程浮现出来，有没有把流程作为管理对象，有没有在开会的时候提到流程，还是说一开会的时候就说某某人，你这事怎么干得这么差？再往下就要问流程的绩效指标，好不好衡量的标准是什么。到了第四层，流程上的一些原则是什么？提倡这样做事情还是那样做事情？同样，我们从上海到北京，你为了达到这个目标，你选择的哪种交通方式？这个交通方式如果以前有很多经验教训的沉淀的话，是否可以选择一种成文的经验写下来，直到最后的流程细化到很多，每个流程图是什么样，每个人怎么在干活。对于流程管理，很多企业口头上说重视，但是这样一条线的贯穿还不是非常明显。
 

“流程管理落地见效的6层深入”（来源：AMT咨询）

畅享网：目前大家在谈论端到端流程，端到端流程对推动企业的流程管理有什么价值？

王玉荣：所谓端到端流程，它的对立的概念就是零碎的流程。我们可以做一个比喻，现在全国铁路部门开展了好几次的全国大提速，我们找这种局部流程，零碎流程更像是上海到无锡，西安到西宁这样一些局部提速。而让全国人民感觉到特别振奋的是什么？是全国级的铁路大提速，也就是乌鲁木齐到上海整个铁路运行效率提高了吗？运行的可靠性更加稳定了吗？整个的京九线是不是还有大幅度提速的可能？

而这种全国级的铁路我们比喻成就是端到端流程。它讲的是整个企业，比如说产品全生命周期管理流程。这个产品从最初的研发概念的产生直到最后产品上市，这个中间规定是多少时间？这个中间工作哪里会出现瑕疵？哪里总是会有一些重要的接口要协调？

 所以，如果一家企业已经关注到了很多局部的流程，零碎的流程的建设，只到了流程管理的初级阶段。国内流程管理水平比较高的企业都已开展端到端的流程，其主要思想是产研共销几大协同，横向一体化，横向打通。

畅享网：在您看来，流程好坏的判断标准是什么？

王玉荣：客户导向是流程管理的前提，流程必须做正确的事情，能够为客户增值，使客户愿意付费。能够提供正确服务和产品的流程才是好的流程，响应速度的流程才是好的流程。一个流程到底好不好，不以部门的意志为转移，而是由客户和外部利益相关者来衡量的，要把部门的关注点集中到“为客户创造价值，同时企业得到收费回报”这个流程的本质上。

畅享网：当前，在对流程的考核上，什么样的考核才对企业来说才是最有效的？

王玉荣：面向流程的系统的全面的框架的考核，对于绝大多数的中国企业而言，还为时太早。原因在于人力资源部门将建立系统的全面的考核体系视为分内的事，但很少有人力资源主管熟悉流程，并且认为建立面向流程的、系统、全面的考核体系迫在眉睫。很多HR还不知道“流程”是在讲什么、和他们天天做的职位设计/绩效薪酬是什么关系。

因此，要“面向流程的考核”，更多我们应该关注“怎么切入”、“怎么快速见效”、“怎么不是为了考核而考核、而是让流程变更好/业绩变更好”， 我简要列几条AMT咨询的积累：首先是先别提考核，先找个你紧迫的流程，记录这个流程的表现情况。其次，流程的绩效指标，不在于多而复杂，最好找到一个简洁、有洞察力、面向最终产出而不是各部门视角的指标。再次，能把一到两个关键流程记录并考核起来，就很好了。不要求所有流程都考核起来。要追求短期成效、用事实说话、时机成熟了自然会推广到所有流程的。最后，流程的绩效指标关键要有负责人来背。

畅享网：对于不同的行业或企业，流程会不同，面对这些不同的流程，是否有一些共性的原则或标准可以遵循？

王玉荣：我觉得各类流程的应该是有一些共性的原则的。如应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。员工的工作应该是围绕着目标或产出，而不是围绕着单个任务。流程管理强调打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门、由不同专业人员完成的工作环节即成起来，合并成单一任务，由单个人来完成，这种集成与合并对员工素质提出了更高的要求，同时信息技术要对集成后企业活动的运行提供有力的工作支持。

畅享网：近年，管理领域涌现出了很多新的管理理念，流程管理也是一种管理思想，那么流程管理与这些理念之间是什么关系？

王玉荣：这几年，各种管理名词确实非常多。继绩效管理、平衡积分卡之后，流程管理、知识管理出现，此外，还有精益管理、全面质量管理等等。我想说的是，一个企业或者事业单位的管理提升确实是一种探寻的过程，需要综合很多种的管理办法。AMT咨询也有自己的心得，我们把多种管理工具，管理名词融合起来，提出“战略知识保障体系”，简称SISS。”

这个体系整合了多种管理手法，直接朝向一个终极目标。企业的战略提出来了，到底怎么达成？怎么落地实现？我们用了种种方法。这些方法可能是分模块的，分层次的，各自有各自的作用，要把它们进行整合运用。管理本身就是一个系统工程，企业是要进行好的整合。另外，一个运作良好的企业应该是通透的，也就是从任何一点进去，走得通，渗透到其他方面，并形成一个系统的整体。所以这是一个系统工程，但是我们不妨从容易入手的这点开始一点切入，全面渗透。

畅享网：流程管理领域有哪些新的理念或趋势？

王玉荣：资源整合、业务流程外包都是近两年流程管理领域比较新的趋势。业务外包在国外最初兴起于软件开发、维护的外包，后来外包的概念逐渐扩大到业务外包的范围。从国内外实践上看，业务流程外包已经有不少实例，企业在保持人员扩张很小的情况下，同时实现业务的快速扩张。虽然BPO不是新鲜事，但是值得关注的是流程服务的稳定性如何保障。外包流程存在天生的不稳定性，与企业内部流程管理最大的差别和难点就在于如何实现对其他联盟伙伴企业的流程实现跨企业的管控，即打破企业与企业之间的壁垒。当前，不少企业开始重新调整自己的企业边界，把更多的业务承包给外部伙伴做，这又会产生许多新问题。

要打破公司间的壁垒，关键是建立以统一产出服务为导向的价值体系，在整个跨企业的流程。中明确最终的流程产出，然后再逐步明确各个环节的产生以及衡量这些产出的标准，包括质量/时间/成本，以及出现异常情况时，整个外包流程如何变动。
 

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