招商局的君子之道 ——解析“和而不同”集团管控模式

招商局集团创立于1872年晚清洋务运动时期；是一个创造了无数“中国第一”的百年老店，现为国家驻港大型企业集团、香港四大中资企业之一，总部设于香港。主要经营活动分布于香港、内地、东南亚等地区。2007年，集团利润总额、净利润分别近200亿和超110亿；集团现拥有总资产人民币2,159亿元，管理总资产人民币15,020亿元。目前，主要业务集中在交通运输及相关基础设施建设、金融投资与管理、房地产开发与管理等三大核心产业，拥有各级下属公司600多家﹐其中全资、控股及重要的参资企业近300家。

现代大型集团企业管理是两级管理，即总部和下属生产经营单位。总部是战略性决策中心，子公司是经营性决策中心；总部是投资中心，子公司是利润中心或成本中心。总部主要负责总部层面的资源配置，子公司负责在给定资源的情况下对资源的运用，也包括一部分资源配置。总部主要负责总部层面的资源配置，子公司负责在给定资源的情况下对资源的运用，当然也包括一部分资源配置。总部和子公司应有一定的集权和分权，资金管理，如现金流量、利润分配、融资；财务管理，如财务标准、机构和人员、有关财务决策；资本项下活动；人事；法律等由总部集中控制。

集团战略和资源管控模式清晰界定了总部和生产经营单位的职能，为集团基于战略的管理和业务经营发展提供了坚实基础。集团战略和资源管控模式指出：总部主要有两个功能，一是战略的制定和实施，另一个就是内部资源配置、内部交易协调；生产经营单位的功能应该是在总部的战略、规划和总部的组织结构、制度明确后，在给定资源情况下，根据市场的约束条件，来充分运用资源，使资源的使用效率提高。

基于漳州会议战略部署，招商局集团从组织扁平化、强化总部功能方面积极进行管理重组。在简化组织结构、压缩管理层级的过程中，招商局通过减少所属公司的数量，缩短管理链，促使组织结构趋于合理。针对管理架构上的纵向多级化，大力压缩中间层，取消了五个一级公司建制，清理各类公司近100家。经过几年的努力，招商局基本形成了“集团总部-战略业务单元-生产营单位”三个管理级别。招商局致力于从制度层面强化总部的战略决策和资源配置功能。首先推动集团信息化建设，以全集团财务系统为突破口，实现总部对全集团财务信息的全面掌控；又陆续开发了人力资源系统、企业综合办公系统等。信息化的建设，为集团总部实施战略决策的功能提供了基础。2002年，集团总部推动五年发展战略规划，并在此基础上，推动经营计划管理，由总部主导制定年度经营计划。总部通过经营计划，比较深入的了解了核心业务市场情况，对行业的经营和发展有了更准确的把握，增强总部对集团长远发展战略的制定和执行能力。此外，总部还进行了多个项目改革调整，如建立财务模型、推动进取性预算管理、加强资金管理、改革决策议事规则、改革考核激励机制、强化集团人力资源管理、加强审计法律等基础性工作、加大集团企业形象建设和企业文化建设等。通过这些举措，加强过程管理、战略执行力和团队协作，从而使总部的战略决策权、资源配置权、财务管理权、高级人员使用权等得到充分保障，也大大强化了总部的战略管控能力。

管理模式效益

2005年，招商局集团实现利润总额63.03亿元，增长22.3%，净利润41.52亿元，增长22.87%；净资产利润率18.39%，提高0.28个百分点；成本费用利润率36.39%，提高5.43个百分点。

2006年，招商局集团实现利润总额82.19亿元，净利润54.45亿元，同比分别增长19.7%、28.48%；净资产利润率18.32%，成本费用利润率44.66%，集团总资产从529亿元增加到973亿元，净资产从172.5亿元增加到344.8亿元。

2007年，集团取得标志性发展，盈利再创历史新高，利润总额、净利润分别近200亿和超110亿；集团资产规模也有较快增长，现拥有总资产人民币2,159亿元，管理总资产人民币15,020亿元。
 

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