开放式创新的下一步

对大多数企业来说，创新是一项专有活动，基本上是在机构内部按照严格部署的步骤来进行。然而，在过去十年里，消费品、时尚和科技行业的一些企业一直将它们的产品开发过程向外界的新创意开放，比如来自供应商、独立发明人和大学实验室的新创意。

很多企业的高管们正在考虑下一步该采取什么措施来使这种创新趋势更加开放1。一方面，他们正在考虑如何将创新管理更多地委托给供应商网络和独立专家，让他们通过互动共同设计产品和服务。另一方面，他们也希望客户加入进来。如果企业能够利用技术让这些外部人员参与研发项目，那么，与今天可以做到的相比，它是否能够得到更好的新产品创意并能更快速、更经济地将这些创意变成现实？例如，假设某个无线运营商要组织新一代移动设备的设计，它通过一个开放的网络，把对此有兴趣的客户、软件工程师和组件供应商组织起来，让他们彼此互动，进行协作。

这就是把志趣相投的各方力量汇聚起来的创新模式。现在，越来越多的组织开始采用这种模式：它的术语是分布式共同创造，使用其技术名称。例如，乐高公司 (LEGO) 曾经成功地邀请到客户通过互动方式对新产品提出建议，那些提出了顺应市场需求的想法的人获得了物质奖励。衬衫零售商 Threadless 的商品通过网上销售，目前也在芝加哥一家实体店里零售。这些商品正是通过与公司的顾客群进行互动来完成设计的。在软件行业，通过“分布式共同创造”开发出来的开源平台，比如“LAMP”堆栈（用于 Linux、Apache、MySQL 和 PHP/Perl/Python），已成为许多公司的 IT 基础设施的标准组件。网络作为一种共享平台的兴起，促进了这种新创新模式的发展。而驱使越来越多的企业采用这种方式的因素是对发掘更多好的产品创意以及更快更好地利用这些创意的不断加剧的竞争需求。

对我们来说，“分布式共同创造”是一个很新的概念，因此对于企业是否应该实施它以及如何实施它，尚无法做出定义性的结论。但是，我们对网上社区的研究以及对多个开放式创新先驱的调查表明，对公司高管来说，现在就应该开始认真研究“分布式共同创造”的可能性，了解采取这种模式时可能面临的种种挑战，比如，知识产权的所有权和业已增加的运营风险等。

创新的新面孔

几乎在每个行业，许多最终变成了产品的创意和技术都来自价值链上的若干参与者。虽然波音公司设计飞机，但飞机上的许多组件都是由供应商制造的且它们拥有知识产权。同样，惠普公司的电脑和苹果公司的 iPod 所包含的数百个零部件都是由几十个国家的企业发明和制造的。在许多行业，供应商比整机制造商（OEM）更了解最终产品中由他们提供的各个部件的技术和可制造性。礼来公司对其他企业开发的产品进行许可登记和销售；高科技和媒体行业的巨头始终关注新兴企业的创新，并试图获取一切看似有发展前景的创新。

目前看来，专业化与协作的优点显而易见。显然，与整车制造商相比，汽车厂商的供应商能够以更低的成本制造出更好的车头灯，这是因为专业化能够促进专注与创新。许多企业为了单个产品或营销组合的需要而组建合资企业，并与大学实验室或专家进行协作。企业越来越乐于通过电话客服中心、零售数据和焦点小组来倾听来自各种来源（尤其是它们的客户）的洞见和想法。协作体现在多个方面：很多企业在开发新产品的时候，会咨询合同专家及供应商，并让顾客参与测试产品原型。

不过，维基百科（Wikipedia） 的协作方式与众不同，这部网上百科全书代表了互联网的一个真实现象。维基百科完全是由它的用户创建，而不是由加利福尼亚的某个公司的研发团队来创建的。这是一本充满活力的全球参考书，一直在不断地增加内容，在不到七年的时间里，已经拥有了250多种语言的600多万篇文章2。

维基百科的例子说明，通过将关于产品内容的更多决策权交给由供应商和/或客户这些参与者组成的不同网络，让他们彼此互动，企业可以从专业化中获得更大的收益。这看似牵强吗？IBM 公司显然并不这么认为：它在一些计算机产品和系统中采用了开放源代码的操作系统 Linux，利用了一个核心代码库，该代码库由一个庞大的全球软件开发者社区不断地进行改善和增强，他们当中只有很少的一部分参与者是 IBM 公司的员工。在软件业，开源软件正日益受到青睐，从而使得专有软件品牌的利润和市场份额不断下降。

“共同创造”还有许多其他的事例。参与式营销就是其中之一，这种营销方式鼓励顾客帮助策划营销活动，有时候，这已经不仅仅是一种为了引起关注而采取的新战术。如果运作得好，这也是一个开始与顾客共同创造产品的机会。比如，标致公司去年邀请人们在网上提交汽车设计，结果公司网站吸引了400万的网页访问量。公司按获胜的设计制造了一部样车，在汽车营销活动中展出，还和软件开发商合作，把这辆车放到视频游戏中。甚至连 B2B 企业也开始与客户一起开展共同创造活动：SugarCRM 邀请客户关系管理软件的企业用户定制该软件，以便满足所在行业的特定要求。

企业有三种通过采取“分布式共同创造”方式获得成功的途径。首先，企业可以学习乐高公司和 Threadless 公司，通过推广从网络上收集到的好创意，从共同创造的产品或服务本身获取价值。（在韩国，共同创造的化妆品品牌 Missha 已占据其细分市场40%的份额。）其次，企业可以通过提供互补性的产品或服务来获取价值。例如，Red Hat 向 Linux 用户大量出售技术服务。第三，企业可以间接地从共同创造的过程中获益，比如，通过共同创造来增强品牌地位或公司战略地位。

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