脱普：信息化是一副温和的中药

对于目前的脱普而言，信息化已不再神秘。企业上下对信息化的认识日渐清晰，信息化的架构也日趋完整，企业对于信息化的认同感得到了极大的提升。多年的信息化建设也为脱普内部各部门单位间建立起了联系的纽带，这不仅促进了部门间的协作与业务整合，而且也把分散的数据变成能支持决策分析的有用信息，并得以良性循环。

接近2009年岁末的这几个月，对于脱普日用化学品（中国）有限公司（以下简称脱普）的资讯部经理陆敏来说显得格外忙碌，她正率领整个资讯部门制定集团下一个五年的信息化规划。早在2004年，之前已有过信息化经历的脱普开始站在构建集团整体信息化平台的高度，制定了接下来五年的信息化规划。经过五年来的周密布局和逐步推进，迈入2009年的脱普已成为国内快速消费品行业中首屈一指的信息化建设稳妥、资源配置合理的企业。

尽管如此，陆敏领导的脱普资讯部门从来不敢掉以轻心。伴随着市场的成熟与发展，快速消费品企业间的竞争已日趋白热化，仅仅依靠“正面战场”上的进攻和防守显然不够。从内部下功夫，加强内部管理的挖掘，寻找企业稳健发展的新法则，才是脱普下一步依靠信息化、谋求新发展的战略关键。

脱普是一家台商独资企业，成立于1991年。虽然进入中国的快速消费品市场还不到二十年，但是脱普的信息化道路却已经走过了整整十年。“相对于大刀阔斧的体制改革这剂‘猛药’而言，信息化更像是一副温和的‘中药’，药效虽慢却很奏效，更不会对企业的机体产生副作用，也更适合我们脱普在大陆市场稳健的发展战略。”陆敏的这番话一语道破了脱普信息化成功的奥秘。
                 
                                          脱普日用化学品（中国）有限公司资讯部经理 陆敏

管理阵痛-痛则不通

脱普的主营业务包括日化、妇幼、家用三大品类，100多个消费品种，涉及范围广、业务链条长、分销形态复杂。因此，企业内部的信息化建设很早就被提到管理层的议事日程上。陆敏透露，早在上世纪90年代，面对着集团管理严重的“藩镇割据”局面，为了提升信息反馈速度，脱普就已经进行了信息化尝试。从1998年开始，在尚没有成功的行业ERP成功案例可以借鉴的情况下，有着台资背景的脱普开始借鉴台湾的技术开发框架，进行了分销系统以及前端生产系统的自主开发工作，之后又采购了一套独立的财务软件系统，脱普早期的信息化布局初具规模。

然而在进销存以及财务管理两套系统独立运行一段时间后，弊端也逐渐显露。两套系统在企业的孤立运行，形成了一个个信息孤岛和管理黑洞，数据间不同共享和通用，造成了企业管理资源的极大浪费。“业务、财务数据无法串联，财务管控力度很难反映到前方。面对快速变化和日益复杂的市场，企业的竞争力却日渐下降。”企业第一次的信息化经历对于陆敏而言，仍记忆犹新。

2003年，国内的快速消费品产业日益形成微利市场，企业间的竞争也更加突出地集中于销售端和渠道通路的抢夺。而在面对上游卖场强势的战国时代和下游厂商整合不利带来的成本压力的同时，脱普信息孤岛的存在与企业实际经营状况需求之间的矛盾日益凸显，原有的信息布局初现疲态，使得这个集团型的企业难以进行全面的实时监控。

2004年，在集团高层领导的亲自关怀和过问下，脱普对企业的信息化建设工作做了第二次重大评估，并制定了05-09年的未来五年信息化规划。在这个规划中，为了支持整个集团的规模化发展，企业将部署一套全新的、贯通生产、销售、财务各个环节的ERP系统软件，打破原有的孤岛格局；同时，围绕ERP系统的导入实施，整合集团信息流，构架有效高速的信息平台，以达到支撑企业未来营运发展的目的。
 

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