主持人：畅享对话、倡导专业、畅所欲言，各位网友下午好！感谢大家关注本期的畅享对话。今天我们关注的话题是资金管理，提高企业效益的新引擎，非常荣幸我们邀请到的是嘉宾是九恒星科技股份有限公司的董事长兼总经理解洪波先生。按照惯例，首先请解总为我们大家介绍一下九恒星公司的情况。

 

解洪波：大家好，九恒星公司其实可以用几句话来概括，我们是2000年成立的，是一个专为集团企业、公众服务企业和金融企业提供资金管理的这么一个专业方案的软件供应商。同时九恒星公司所提供的产品是具有自主知识产权的产品，目前九恒星公司在国内的资金管理领域里面市场占有率我们认为是第一位的。我们在财务公司里面，我们的整个市场占有率能够将近一半的份额，其实总的来说，九恒星是为集团企业提供资金管理的这么一个软件供应商，这是我们九恒星的一些基本的特点。

 

主持人：我们知道解总在资金管理领域已经好多年了，有好多年的经验，请您介绍一下咱们中国大型集团企业和公共服务企业资金管理的现状，会存在哪些问题呢？

 

解洪波：集团企业和公共服务企业两者的类型不太一样，大型集团企业在我们国家有以下的几个特点，级次非常多，上下级非常多，在同一级次客户的数量也非常多，这样的话，就造成了这种集团企业的下属成员单位众多、分支机构众多，由此在资金管理上产生了信息不是非常及时的反馈，造成了存款高、贷款高、财务费用高，使资金的成本比较大，这是目前我们集团企业的资金管理的一个现状。

 

公共服务行业相对于集团企业来讲，可以有这么一个说法，计算机或者是IT技术的水平相比较而言比集团企业还是要差一些的，但是在这种集团企业里面，有专门的这样的资金管理的人员，有专门的计算机人员，而我们的公共服务行业，计算机人员相对比较少，资金管理人员和计算机人员一比就更少一些。这样就造成了在公共服务行业里面，信息流转不通，孤岛比较多。其实可以举一个例子，像我们一些公共行业的收费系统，可能大家会经常预见到在银行，可能是在A银行可以做，在B银行不能做，在我们内部来讲我们叫信息的孤岛，这就是目前我们现在公共服务业的一些资金管理上的现状。

 

主持人：可想而知，这些管理者谈起对资金管理都有很多的困惑。比如说无法监控资金的使用，无法管控资金的动向，无法及时了解支付的情况，还有一些闲置的内部资金也无法调配。针对这些困惑，解总有什么建议呢？或者是九恒星会给这些客户提出什么样的解决方案呢？

 

解洪波：大家都有一种说法，说企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理，但是资金管理要想去做的话，一定是采用一种信息化的管理方式，如果没有现代的信息或者是IT技术的支撑是无法做到或者是说根本就无法实现这个资金管理的目的的。我们认为其实资金管理虽然非常重要，但是也是企业整个信息化管理系统中的一个结点，并不是全部，应该跟企业其他的信息管理系统，像财务管理系统、ERP系统进行对接，形成一个整体，同时也应该跟集团外的信息管理系统，比如说像商业银行的信息系统，或者是说相关监管机关的信息系统进行连接，只有把这些系统都连接成一个整体了，这才是一个真正的资金管理系统。

 

同时，九恒星提供的资金管理系统，我们认为所谓的资金管理信息系统应该安全、稳定、便捷，同时还能够保值增值，要有这么一些特点，这样才是一个真正的资金管理系统。

 

主持人：我们知道解总对集团企业和公共服务企业的财务资金核算模式和各种管理模式下的业务流程都很熟悉，能不能给我们举一两个例子，比如说一个相对科学的资金管理模式应该是怎么样的呢？

 

解洪波：如果说一个相对科学的资金管理模式，我个人认为应该是适用。我不敢说某一种模式是科学的，某一种是不科学的，我只能是说每一家企业都有它自身的特点，每一家企业都有它自己的要求要去做的资金管理模式。换句话说，九恒星认为适用的资金管理模式是最科学的资金管理模式，如果您说要举例子的话，我们是这样认为的，一般一个集团的企业资金管理，我们又回到了我们最早的观点，资金管理是做什么的，我们认为资金管理应该是说第一是控制风险，第二是保值增值。具体来说，如果能够做到了解、使用、控制、运作这四点，那么这样的话，我们会有一种非常好的资金管理模式。

 

在我们实施的上百家企业里面，我们认为中粮集团的资金管理模式就比较符合他本身的特点。因为中粮集团原来是一个外贸企业，这样的外贸企业原先基本上是没有实体的，都是靠进出口。随着发展，他现在在并购，同时现在中粮又提出来了整个全产业链，打造食品的全产业链。在这个过程中，中粮集团对资金的管控根据他的实际情况进行了一些改造。比如说中粮集团自己有财务公司，同时中粮集团的下属成员单位又有很多的上市公司，这些上市公司又分别有在上海上交所的，有在深交所的，还有在香港上市的。各个地区的监管机关对资金管控相关的规矩和制度也是不一样的。

 

在这种情况下，中粮集团或者是中粮财务公司就采用了相应的服务型的资金管理模式，它的特点实际上是对上级单位，对于下级单位的资金管控并不是我们一般的说法，我们全额上收或者是部分上收，不是采用这种模式，是采用的自觉自愿，下属成员单位每天晚上可以自愿的把我在商业银行的一些沉淀资金存到集团的账户上来，当然现在有财务公司的帐号。财务公司对这些账户并不是说你使用的时候要报批，我要同意，他采用的模式是你第二天，或者是后面一个阶段大概要用多少资金，只要这个资金在你所沉淀资金的范围之内，或者是说有时候有差距的时候，集团还可以给你一些额度，就是内部贷款的额度来解决你临时性的资金短缺的问题。

 

这样的话，企业会认为我的钱存在银行和存在集团对我的使用是没有任何的坏处的。而且我在有一些资金短缺的时候，集团还能给我支持，他就非常有积极性。集团采用了这种模式，把整个集团下属成员的资金积少成多，累计起来，就可以在某一个时段内做一件事情。这样的话，我们觉得从上级、下级或者是集团企业或者是下属企业，大家用这种模式去管理都非常的成功，而且最起码我们认为大家都认为这种方式对我有好处。所以这样的管理模式比较适合中粮这样的企业。但是并不意味着有一些集团企业强制上收，或者是采用其他的一些方式，额度管理就不对，我觉得这个是跟企业自身的情况相关的。

 

刚才我介绍的中粮的模式，在中粮合适，是不是到别的地方也合适呢？这也是一个问题。我们的说法，资金管理有共性，但是也有个性。所以就是说，所谓的科学的资金管理模式，应该说我们给的一个定义就是适用资金管理模式是最好的资金管理模式。

 

主持人：适用的才是最好的。我国的财务公司通常都存在着地位、功能、产权基础还有内部实力方面的失衡，解总您对财务公司未来的发展方向有怎样的建议呢？

 

解洪波：这个题目太大了。财务公司是这样的，我们国家的财务公司跟真正西方的财务公司不太一样，西方的财务公司自己就可以建立了，而在我们国家的财务公司，你看定义是非银行金融机构，所以说不是说我企业想成立就可以成立的，原先是人民银行，现在是银监会审批的。财务公司在我们国家历来有两种观点，包括我有很多财务公司的朋友，我们坐在一起聊的时候，大家的观点也不一致。一部分人认为，财务公司发展方向将来变成行业或者是企业银行，另一部分认为，他应该是集团企业的一个金融窗口，这两种模式应该是这么一个说法，各有各的道理，也各有各的适应性。我个人比较赞成后面一种说法，集团企业是它的金融窗口，我们认为他应该服务于他的宗旨。

 

现在我们看财务公司的管理制度，银监会开门给财务公司的定义就是为集团企业服务，做集团企业资金集中管控。这样的话，我们认为应该是以服务加监管的功能，服务首先是服务，或者是说50%以上的功能应该是服务，给下属成员单位，给集团企业提供了各种各样的金融服务。

 

另一方面，也应该借助于财务公司的平台，由集团行使对下属成员单位的金融方面的这么一种监管。我觉得这两种应该是互为的，换句话说，一方面集中力量，另一方面服务，在集中力量和服务的基础上进行监管，这个可能是我们财务公司的一个发展方向。但是这个应该说个人的观点不一样，这可能只是我的观点。

 

主持人：说起资金管理都会先想到这些大型的集团企业和这种公共服务企业。那么那些规模稍微小一些的中型企业或者是小型企业，他们是不是也会有这种资金管理方面的问题呢？

 

解洪波：其实同样存在，中小型企业跟大型企业相比，层次比较简便，下属成员单位没有那么多。但是同样的应该说有资金管理需求，其实刚才我提到了，说资金管理我们要做到四点，了解、使用、控股、运作。其实对中小企业来讲，了解可能有一个天然的优势，我们开玩笑的说大型企业不知道自己兜里有多少钱，小型企业问一下会计立刻就知道了，这个可能会好做一些。

 

控制呢，因为层次少，所以也相对而言好控制一些。但是我们认为他同样也有沉淀资金或者是说缺资金的时候，额度不够的时候。没有钱的时候要找钱，有了钱的时候，在保证安全的情况下要投资和运作，这些都是资金管理工作范围。所以我们认为，这种中小型集团企业或者是中小企业同样有资金管控的需求。当然这个观点并不是我们自己坐在屋里一拍脑袋得出来的，我们也在市场上做过调研，而且我们现在有一些客户就是中小企业，他们对资金的管理有这种需求，也有这种软件的需求，当然这种软件需求绝不是说给大型集团企提供一些软件，应该是重新开发，重新定义，或者是说适合中小企业的专门的定制。这样的话，我们认为中小企业其实随着它的发展，一定有资金管理需求，而且现在其实我们的客户里面已经开始有这样的客户需求了。

 

主持人：因为大家都知道中小企业在我国的企业中的比重还是很大的，中小企业将来也是资金管理的需求面越来越多，也会成为这方面的主要的客户群。

 

解洪波：这个我赞成。

 

主持人：在管理软件的领域，很多软件公司在逐渐发展壮大的时候，都在把自己的产品向通用化的方向来发展。九恒星好像目前都是为用户量身打造产品，跟资金管理本身有什么关系吗？我们有没有把产品作为标准化的打算呢？

 

解洪波：您提出来的这个问题实际上是一个软件企业我们认为发展的必由之路，就是做项目，最后做成产品。我们有这么一个观点，软件企业不做产品，怎么说呢，做产品不见得一定成功，不做产品一定失败，这是我们的一个观点。九恒星现在绝大多数的客户还是在做项目，而不是做产品，我们不能说是做资金有这种特点，而是我们自身，因为我们现在是一个很小的企业，在同样的市场环境下，为了自己的生存，我们只能去做大型的集团客户，而大型的集团客户一定有个性化的需求，这是其一，所以我们做了项目，而不是产品。

 

第二，任何想形成一种产品的，一定要有一个基础或者是有一个前提，就是你对你所做的产品的功能要十分的了解，换句话说，你要成为专家，虽然大家现在都说九恒星是专家，我们自己不敢说自己是专家，我们还有一个了解的过程。基于这两点，目前我们还是在一条产品线上，我们现在主要的产品线叫大型集团企业，或者是公共服务行业的客户，我们还是在做产品化的前身，其实就是项目。

 

但是目前，从2010年开始，我们目前也在做产品化的准备工作，同时现在也在做产品化的模块，已经开发出来了。今后在不太远的一两年内，九恒星在资金管理上的产品一定会产品化，因为这个一定是一个IT企业或者是软件企业发展必经的成果，这是我个人的看法。

 

主持人：我国本土很多ERP的厂商都是做财务软件出身，我们九恒星提供的这种资金管理的解决方案和这种财务软件相比有什么相同点和不同点呢？

 

解洪波：首先是这样的一个概念。资金管理和财务管理是两个不同的领域，但是资金管理在2000年之前，我们在国内没有资金管理这么一个词。我上学的时候我的老师告诉我当时有一门课叫管理会计，我们大家都知道财务管理都是在做什么，一个经济活动结束以后的事后的整理、总结以及最后寻出一种规律来，实际上应该在事后。

 

当时管理会计提出了会计要前移，要事前管理。资金管理我们现在自己认为，当然还是一家之言，资金管理实际上是财务管理的前移，是事前和事中，财务管理是业务活动的事后，换句话说，我们讲一个例子，就是说假设我去买一个原材料的话，那么在我付钱的时候，我买不买，怎么买，这些可能是人家业务管理系统去考核的事情，买什么样的规格，买什么样的尺寸的东西，那么这个东西一定要买了，怎么买？我指的怎么买是什么呢？我用什么样的钱来买，我可能用人民币来买，可能用美元来买，可能用一种赊帐的方式来买。我可能先付50%，或者是我先付20%，后面再怎么付。这些东西应该进行资金管控，你让财务人员去琢磨这些东西，我个人认为有一点强人所难。

 

同时，还有一个概念，我在买这个东西的过程中，我们的钱是要从我们的账上拨到人家给我们供货的单位，这个钱每一次拨多少，怎么拨，采用什么样的模式，是票据还是现金，还是一些其他的方式，这些东西都是我们资金监控的模式。所以我们认为应该是这么一个概念。就是说资金管理和财务管理两者合并起来以后，我们叫一个大财务或者是西方会计大现金的概念，是一个整体。同时两者之间又各有特点，他们之间应该是紧密相连的关系，而不是一个互相排斥的关系。

 

另外一个，两者之间也不能够互相替代，反正最起码从我的这个角度来说，我们从来不敢说这句话，说上资金管理系统，您就不用财务系统了，我们从来不敢说这个话。我们认为两者是互相配合的。

 

其实说开了，这两年不太热了，前两年最热的就是ERP，我们认为ERP应该是一个大篮子，资金管理和财务管理都是应该在这个篮子里面的某一个模块，只不过你站在哪个角度说，站在用钱的角度来说，资金管理是核心，你站在人家采购人员的角度来说，人家可能说业务管理是核心，这个大家的角度不一样。

 

我们认为之间应该形成互通互联，绝对不能形成一个信息孤岛。而且你不能够说，谁是最终的，说我最重要，应该说都重要，信息互联这样才能起到作用。

 

至于说到九恒星的优势，我觉得我们的优势应该是这样一个概念。我们自己曾经开玩笑说一亩三分地就会资金管理，所以我们可能对这方面下的功夫比别人多一点，所以对资金相关的一些需求，相关的一些领域我们了解的多了一点，这是我们的一个优势。

 

第二个优势，我们公司很小，所以一开始的时候我们就没有敢想去替换谁，我们都是跟别人合作。我们一直这么认为的，我们的资金管理如果一定要用一个IT术语的话，把它当成一个中间件，应该是跟别人配合起来才能够去最终达到你所实现的目标，绝不是说一上我们九恒星的资金管理系统这些问题都解决了，我们不敢这样说。我们不敢说是自觉的，还是被迫的，走到今天以后，我们觉得这个观点是正确的，而且相对而言，在这个市场上，我们跟一些竞争伙伴真正成了伙伴了，因为大家不是一个替代关系，而是怎么把饼做大，更好的为客户服务，一定要说九恒星的特点，我觉得可能我们就这两点，自觉和被自觉吧，都有。

 

主持人：也就是说我们企业要采用九恒星的解决方案，不需要替换掉自己的财务软件，可以让解决方案和财务软件无缝连接起来，让资金管理的解决方案成为一个起到中间件的作用。

 

解洪波：我们是赞成客户这样的，但是最终选择权在客户。

 

主持人：现在在九恒星的客户群中，是不是有比较明显的行业特色？

 

解洪波：还真没有。我们的行业您会突然发现资金管理的九恒星的客户行业性不明显，跟ERP还不太一样，ERP可能是说我做钢铁行业的，做汽车行业的不能说人家做不了，只能说费劲。但是在我们的客户里，你会突然发现，我们做钢铁，做汽车，做公共事业收费，做能源行业，煤炭、电力好像我们的客户都不少。在这一点上，应该是这样一个说法，就是资金管理的行业性壁垒不大。

 

主持人：现在九恒星据我所知，已经把用户拓展到公共服务领域了，以后会希望拓展到哪些方面呢？

 

解洪波：我们拓展到公共服务领域不是为了拓展而拓展的，说开了是这么一个概念，我们曾经想过这么一个问题，九恒星做资金管理是在做企业的内部管理，跟企业所做的业务系统相对而言还不太一样，所以我们一直有一个观点，资金管理有没有可能做到企业业务领域去。所以后来我们发现，比如说做汽车业务，我们做了人家的资金管理，或者是我想做，但是不会做生产汽车的流程，我们还是想做我们的本行，就是资金管控。公共行业有一个特点，是向社会提供公共服务的，所以必然要收费，而这个收费的动作实际上是和我们原先做企业的，我们做下级单位的资金上收是一个类型的，所以我们才会进入公共行业的收费。

 

同时我们发现，这可能也是我们国家的一个特点，就是公共事业原先核算的并不是特别的细致，所以这样我们觉得应该是在公共行业资金管理第一要方便，因为你收费系统，我们并不是做公共行业的服务，我们做的是收费，我们做这个要方便，你让老百姓或者是企业交费要方便。第二个要快捷，第三个要准确。我们觉得做到这三点的时候，实际上看着我们走到公共服务领域了，我们可以把它变成资金管理，我们做钢铁行业资金管理，做汽车行业资金管理，做能源行业资金管理，现在做公共服务行业资金管理，是多了一个行业，只不过特点可能不太一样。所以，说将来的发展，我们希望凡是将来跟钱有关系的领域我们都能去做，但是这只是一个希望。第一是钢铁政策允许不允许，第二个是我们有没有这个能力。第三个，市场给不给我们，当然我们希望三个条件都具备。

 

主持人：之前解总介绍到九恒星的时候，也提到了非常重要的经营理念，就是创新是一个非常重要的企业文化，解总跟我们分享一下怎么样保持整个团队有这种持续创新的能力。

 

解洪波：九恒星能够生存十年以上了，靠的其实就是创新。九恒星开始的时候是一个非常微小的企业，我们自己开玩笑说自己是软件生产队，后来变成了软件作坊，变成了一个小型的软件公司，自夸一点，我们是一个优秀的小型软件公司。十年后我们给自己定位，我们不太谦虚的说是比较优秀的小型软件公司，连一个中型软件公司都够不说，能生存，能拿到这么多的客户，市场占有率这么高，靠的就是创新。因为我们没有其他的本事，IT技术是一个创新，其实回来一个说法，资金管理领域其实也是一个创新，如果您去翻一下2000年以前的，就是上个世纪的，1999年那个时候你看还没有资金管理那个词，银企直联、银企互联、银企关系这些东西都没有，这些东西我们所做的业务是一个创新，我们所处的行业也是一个创新。

 

另外一个，如果没有互联网，没有90年代末的那种互联网的高潮，当然现在大家说那时候比较浮夸，比较虚火，但是如果没有那个技术的话，资金管理是做不到的。一个集团企业在全国各地有下属成员单位，我要知道他的现金状况，我要知道他的银行存款，又在同一时点把这些钱拿上来，没有现在大家已经非常熟悉的互联网技术，这个根本就做不到。所以我们就觉得这个创新应该是说九恒星存在之本。

 

您刚才提到了团队的创新，所谓的团队创新，我认为应该说就是公司的创新，而公司的创新应该有这么一个概念，一方面要创新，没有创新，公司没有办法生存，另一方面不是为了创新而创新，因为毕竟我们是一个商业性的公司，换句话说，好象有一点在商言商的概念。在这方面我们有这么一个观点，这个创新要有一个基础点，要围绕着客户，其实说开了，你让客户幸福了，就满足了客户的需求，满足客户的需求，换句话说，我们有一个观点认为创新要围绕着客户的需求去创新，当然不是客户提出来的所有的东西都是对的，当然客户可能不认可我的观点，我个人认为双方都有一个互相合作的度。

 

这样的话，我就觉得只要你围绕着客户，你就有了动力，同时也有了压力，在这个基础上，你的公司，你的团队就能够创新了。至于到了九恒星公司，我们认为这个创新可能对于公司管理层，对于公司董事会，要想创新无非是两点，第一是要鼓励创新，所谓鼓励创新就要从环境上，从待遇上，要让大家能够去创新，让能够创新得到实惠。另一方面，我们认为还要创造一种文化，就是允许失败。因为创新十件事情不见得十件都成，我们自己认为能成一半或者是更高的比例就可以了。创新要有一种心态，要有允许失败的心态，这两者才是九恒星现在真正能够生存，以及今后能够继续发展的一个基础。

 

主持人：我们可以想象未来资金管理的市场会非常的广阔，我们九恒星在未来市场里发展的战略是什么呢？

 

解洪波：我们是这样的，我们所谓的战略应该说和市场要紧密结合，我们认为现在中国的资金管理软件市场还是处于一个培育期，或没有到真正的爆发期的高潮，我们个人认为大概两三年后会是一个高峰期。在这个阶段，九恒星要做几点工作。第一，要培育这个市场，因为毕竟我们现在在这个市场占有一定的份额，这是我们的责任。另一方面，也要锤炼，等到市场真正高峰的时候，我们能得到这个市场。我们自己开玩笑，就跟我们上个月开临时股东大会的时候跟股东们说的，我们一定要锤炼自己，我们要做到不能够所谓的先驱变为先烈，我们要成功。在这方面，我们觉得要继续的做好我们这些产品线，其实就是我们的高端产品线，我们的中端产品线，以及我们现在做的从项目变成产品化的一些开发的思路，或者是一些路径。只要把这些东西做成了，我觉得我们所谓的战略或者是说我们的创新就应该可以实现了。

 

主持人：好的，由于时间关系，本次畅享对话接近尾声了，最后请解总给我国的大型集团企业还有公共服务企业以及中小型企业的资金管理实施和应用提一些意见。

 

解洪波：意见不敢说，就是建议。我们是这样一个说法，资金管理是所有企业，我们认为是一个必须的东西，或者是说加强管理的一个方面或者是领域。同时在做资金管理的时候，它的模式，它的流程我们认为还是刚才一开始的时候我说的，实用性为主。另一方面，对于我们来讲，我们是提供服务的，换句话说，一个集团企业的资金管理的好坏，不取决于软件，而取决于企业自身的管理的能力和管理的流程。软件商只是给企业提供服务，它不能够说大包大揽，或者是告诉企业你应该怎么做，而应该是软件商适应企业的需求，这一点上，我们希望和已经是九恒星的客户，和将来能够成为九恒星的客户，或者说是我们竞争伙伴的客户大家一起探讨，最终的目的是能够把中国资金管理的行业做大、做强。如果是提建议的话，这是我个人的一点建议。

 

主持人：好的，如果接下来大家还有关于本次对话地问题，可以在我们的专题页面中留言，如果想联系九恒星，在这方面有业务的需求，也可以通过我们畅享网与九恒星这边联系，感谢解总，也感谢大家收看本次畅享对话，再见。

 

解洪波：谢谢。