京博控股文化落地与信息化建设采风

——京博控股文化落地与信息化建设采风

　　走在齐鲁这片大地上，你能够深刻地感受到圣人之教的深远影响。当你问售票员到淄博长途汽车站该坐什么车好？她会热情地答复你，“车都到，但我们这趟空调车要2块钱，你坐前面8路车，只要1块……”

　　这是我们前往山东滨州市博兴县山东京博控股发展有限公司采访的一个小插曲，仅仅从这1块钱的善意提醒上，我们就感受到了“君子喻于义，小人喻于利”的真义。当汽车终于停在了京博控股公司门前的时候，我们已经有些疲惫。然而，接下来的采访令我们开始感到惊奇甚至震撼。你能想像，在一个快速发展的民营企业中，传统的忠孝仁义居然能够和最先进的信息技术无缝对接！这，正是京博控股管理与信息化的独到之处。 　　

京博传奇：从濒临破产到收入百亿 　　

　　在占地3600亩的京博工业园区漫步，实在很难想像它18年前的原貌——一个濒临倒闭的县级润滑油脂厂。1991年，博兴县润滑油脂厂创建之初便遭遇市场风暴，先是遇上原油价格暴涨，后是流动资金后备不足，一时间，企业陷入了窘迫的境地。 　　

　　1995年4月，33岁的马韵升肩负着人们的重托，挑起了这个企业的重担。上任后，马韵升以人本管理为主线，安全生产为重点，经济效益为中心，大刀阔斧地进行了管理革新，在职工的脑海里牢牢打上了爱岗才有岗、敬业才有业的烙印。很快，职工的思想观念发生了深刻的变化，企业开始步入正轨。1996年、1997年企业连续两年开展“管理效益年”活动，都取得很大的成效。到1998年企业实现销售收入已超过3亿多元，实现利税4089万元，分别比他上任时的1995年增长了3.5倍和20倍。就这样，一个濒临倒闭的润滑油脂厂在马韵升“有情的管理、无情的制度”面前峰回路转，实力倍增，并于2004年更名为京博石化有限公司。 　　

山东京博控股发展有限公司董事长马韵升 　　

　　2007年，京博控股发展有限公司已经发展成为总资产达78亿元，员工3600余人、全年销售收入103亿元、利税8.3亿元的大型民营企业集团，集科、工、贸于一体、涉足石油化工、热电联产、旅游、文化、贸易等多个产业领域，2007年跃居中国成长百强企业第三十一位，先后荣获“全国守合同重信用企业”、“国家级高新技术企业”、“中国优秀民营科技企业”、“中国民营企业科技创新奖”、“全国企业文化建设工作先进单位” 、“中国化工企业500强”、“中国制造业企业500强”、省级“技术研发中心”、省级“计量管理先进企业”、省级“银行信用等级AAA级单位”等称号。 　　

儒家管理：圣人之制 　　

　　俗话说，看一个企业，就要看它的基层员工。虽然我们已经有过走访武钢、首钢这样大型工业企业的经历，但在京博，依然感到了些许的震撼。 　　

　　镜头之一：员工从下雨的室外进入室内，不论职位高低，均自觉地穿上塑料鞋套，以保持室内环境的整洁干净。 

　　镜头之二：员工中午吃饭去食堂，均自觉地排成长队，即便是拐弯，也呈现一条整齐的曲线。

　　镜头之三：当问员工为什么会这么遵守秩序时？员工说，“京博普通员工拿的工资，在博兴县也是不错的，而且做到班组长以上，买车公司还能给予60%的补贴。公司还给我们建了宿舍、上下班都有班车接送，子女的上学放学都管。所以，你仁我义，大家自觉地就会讲‘礼’，上下车都自觉排队。”

　　镜头之四：一进入京博控股的大门，就会看到“诚信仁师，行为奉献”的影壁。

　　在公司的一角，我们看到“学为仁师，行为世范，诚信待人，奉献社会”的英文译文：Learning to be good teacher, behaving as a model, treating others with faith, serving the society with dedication。 　　

　　看到我们对京博文化的浓厚兴趣，京博控股战略副总监戴荣华先生娓娓道来，阐释了京博企业管理的与众不同之处。 　　

　　10年来，京博控股不断发展，从最初的脱贫，然后发展成为有稳定收入的集团，到现在谋求进一步的发展，企业领导人高瞻远瞩，认识到如果想要打造一个百年企业；仅仅以赚钱为目的，是很难长远发展的。首先要建立一个价值观，马韵升董事长提出了“为客户生产满意商品，为社会培养有益人才”的核心价值观，并希望员工都能够实践“学为仁师，行为世范，诚信待人，奉献社会”的行为准则，坚持“忠诚、守信、奉献、创新”的企业精神。从某种意义上来说，京博是“把自己的民营企业当作社会的企业来办”，这就是董事长的胸怀和公司的核心理念。 　　

　　京博控股认为，对人的管理，首要的是树立一个良好的环境。现在的社会环境比以前浮躁很多，家庭的教育也因为种种原因跟不上，因此，许多青年人，太多是以自我为中心的，想管理好他们非常难。实际上，这个是一个比较普遍的社会现象，很多企业也都采取了不同做法，比如末位淘汰制或者其他办法来刺激职员努力工作。 　　

　　而京博的做法是与众不同的，首先，京博在选人上就严格把关，从企业的核心价值观出发，看看这个人在家庭的表现如何，对父母是不是孝敬？对朋友是否忠诚？通过这样的筛选，京博就能够选出一批有潜质的人才进行培养。试想，一个不忠不孝的人，怎么可能期待他为集体、为社会付出呢？ 　　

　　选人之后的工作就是培训和实践，目的就是为了让员工真正按照一定的行为准则去实践自己的一言一行，“学为仁师，行为世范，诚信待人，奉献社会”，实际上是有它的深刻含义的。 学高才能为仁师，行正才能为示范。孔子被誉为“万世师表”，不仅因为他学问高，更因为他品行正，知行合一。因此，京博的员工，从进入企业开始，就在业务能力、品行上不断提升自己，才能为世人、社会的示范。 　　

　　诚信待人则是十分具体的行为准则。《论语·为政》里，孔子言，“人而无信，不知其可也。大车无輗，小车无軏，其何以行之哉？”輗和軏指的是古代车上置于辕前端与车横木衔接处的销钉或活稍，没有这个活稍，车当然跑起来就散架了。人没有信用，当然也“玩不转”。那么，企业员工到底怎么样去维护自己的“信”呢？《道德经》里面，老子说，“夫轻诺必寡信，多易必多难。是以圣人犹难之，故终无难。”一个人，如果在自己毫无把握的前提下对他人请求就轻易夸下海口，必定是很难兑现自己的承诺。在事先把问题看得很容易，在实际运作时必然会遇到许多意想不到的困难。因此，圣人做事会举轻若重，慎终如始，把问题的复杂性考虑清楚再去做，这样自始至终都不会有困难了。如果都能够按照这样的准则去做，那么不论是对内还是对外，员工和企业都能够赢得自信和他信了。 　　

　　奉献社会怎么理解？就是一个人不光要顾自己，还要给自己去创立一个良好的环境。社会风气不好，说到底还是个人的风气出了问题。在京博，有一条连国有企业都没有的规矩——员工的父母，只要年龄超过70岁，公司会给他们每个月100元养老金。实际上，这就是京博控股以实际行动去影响员工，言传不如身教，奉献社会从孝敬父母开始。在今年的汶川地震后，截止到2008年6月，京博控股已经累计向灾区捐款480余万元人民币，其中董事长马韵升累计向灾区捐款273万元。 　　

京博企业文化： 　　

【价值观】 为客户生产满意商品，为社会培养有益人才。 　　

【企业精神】 忠诚，守信，奉献，创新。 　　

【人生观】 贫穷教我惜福，成长教我报恩，责任教我拓展。 　　

【用人观】 看学历、重能力、论作为。 　　

【为人处事观】 忠孝，仁爱、智信、礼善。 　　

【行为准则】 学为仁师，行为世范，诚信待人，奉献社会。 　　

【执行理念】 服从、绝对服从，没有任何借口。 　　

　　可以说，京博的快速成长，和其独到的管理不无关系。京博控股战略副总监戴荣华先生认为，其实上，京博的管理虽然以儒家思想为代表，但也融入了道家、佛家的一些思想精华。比如“贫穷教我惜福，成长教我报恩，责任教我拓展”的人生观，就是马韵升董事长从佛学中汲取的宝贵感悟。而巧合的是，博兴不仅仅是汉孝子董永故里，也是山东地区最大的佛教寺院遗址之一，占地面积40万平方米的龙华寺遗址所在地，亦是《孙子兵法》作者孙武的故乡(孙武出生于春秋时齐地乐安，一说今山东惠民或博兴)，因此，京博的管理也吸收了中国传统文化的多元精华。 　　

管理如何落地：圣人思想遭遇协同 　　

　　儒家管理固然体现了京博的独到之处，但一个令我们好奇的问题产生了：对于这样一个员工3600余人，分支机构30余家，分布在全国各地的大型企业集团，如何令这些先进的管理理念落地呢？ 　　

　　京博的答案其实很简单，就是规范化加信息化。规范化很容易理解，比如公司的规章制度、职业操守等这些具体的规定。但信息化呢？它在京博的管理落地上起到了什么作用？ 　　

　　京博控股信息技术部负责人向我们介绍，目前，京博控股已经完成了DCS(Distributed Control System，分布控制系统)、MES(Manufacturing _execution System，制造执行系统)、ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划系统)， 财务系统、协同办公系统的建设，形成了一个比较完备的信息化构架。这些信息化建设的成果，给业务部门、财务部门和全公司的运作带来了便利。比如，通过石油MES系统，客户需要提取成品油的时候，只需要拿着打印好的标签，就能自行提货，整个过程全部由电脑进行控制，精确而又便利。 　　

　　据京博控股战略副总监戴荣华先生透露，京博控股将信息和资金、战略放在同等高度，信息化和战略执行甚至可以说是一体的关系。已经在京博稳定运行近3年时间的用友致远A6协同软件，则是管理落地的重要工具。 　　

　　在没有实施协同之前，从京博总部下发一个红头文件，都需要有专人骑着自行车，绕着3600亩的京博工业园挨家挨户送，而在外地的分支机构，则通常都要耗费2-3天的时间才能送达，反馈则需要更多时间。随着京博控股地快速发展，对分散在全国各地的分支机构的管理控制，就成为一个新的课题。 　　

　　京博控股意识到，倘若缺乏信息化的支持，从企业决策到实施，将是一个漫长的过程。而且，由于传统的书面文件表达力有限，信息在传递过程中还可能产生失真或损耗。不利于企业发展。因此，除了在固定流程的部门中采用了财务、ERP等系统外，在整个集团范围内，京博控股决定采用协同办公平台来进行管理的落地。虽然之前京博控股已经应用了一家OA软件，但产品过于复杂不容易掌控。如何真正达到全员协同的效果，也是一个巨大的挑战。 　　

　　经过5家的海选，有3家协同办公软件杀入了第二轮。在演示中，一家软件厂商展示了产品功能的强大性，但其界面却密密麻麻地布满了复杂的表格和按钮，令人畏惧三分。戴荣华先生对当时的场景还记忆犹新，“所有的人都被其强大的功能所折服，但看到那么复杂的操作，就觉得头晕。”终于，一家界面亲切、功能简洁明快的软件很快吸引了大家的关注，这便是用友致远的A6软件。“由于我们之前的财务软件也是用友的，而软件供应商淄博中友软件有限公司的服务质量也非常过硬，我们很快就选择了用友致远的A6。应该说，吸引我们的，是A6的综合优势，它功能上实用，界面亲切友好，服务又比较过硬，性价比不错。”戴荣华先生如是说。 　　

　　淄博中友软件有限公司总经理邢军回忆，用友致远A6上线，是一场闪电战，只花了15个工作日。但当时“累惨了”，几乎是天天从淄博往博兴跑，汽油费就超过了4000元。在实施前，用友致远的工程师从北京赶赴滨州，制定框架并指导实施。由于软件的功能和稳定性、稳健性、易用性均不错，加上淄博中友软件有限公司20多名员工的共同努力，令A6协同软件很快就在京博控股跑了起来。邢军还记得，时任京博控股发展有限公司信息资源部部长的刘志祥，对A6协同软件的实施付诸了大量心血，出身财务专业的他，提出了将财务数据整合到协同平台中去的创新需求，令协同办公软件能够提供更多管理数据，为决策层的工作提供更多便利。 　　

淄博中友软件有限公司总经理邢军 　　

　　用友致远A6协同软件带来了整个集团的效率提升。之前需要自行车加飞机才能下达的红头文件，现在只需几分钟就能够快速下达到京博控股分布在全国各地的30多个分支机构，并且，需要得到反馈的文件，在当天下班前都能够收到回执。 　　

　　表面上，协同平台带来的是信息传递速度和互动性的大幅提升，但实际上，协同给京博的战略执行也带来了实际作用。原来，管理层和普通员工之间的信息不对称非常严重。优秀的管理理念落地慢，员工即便想了解企业最新的发展动向、营运能力、经营状况等情况，也很难方便地实现。而通过用友致远的A6平台，员工不仅可以迅速便捷地了解公司动向、发展状况等一线消息，还可以通过协同平台上整合的网校培训、各部门资料查阅等功能模块进行知识管理和自我培训，能够随时随地和公司发展同步。 　　

　　尝到协同甜头的，不仅仅是普通员工，京博的高层更是深有体会。因为，作为一个大型企业的高级管理人员，每天得到的信息量是非常大的。在应用协同以前，每个高层管理者都要接收、审阅很多报表、报告、甚至多达10多人次不断进入办公室进行请示、汇报，高管每天几乎都有半天时间是必须完成案头工作，难以离开办公室。而应用用友致远A6之后，所有的待处理事项都汇总到一张表单，不论是报表、审批单据，都可以在流程里面轻易完成。京博控股战略副总监戴荣华先生表示，“我出差比较多，有了用友致远的A6后，只要带着笔记本电脑，一个月不回公司都不影响业务，非常方便。以前真是想都不敢想……” 　　

　　协同办公不仅提升了个人效率，更优化了组织沟通的方式。以前，企业召集一个会议，参会人员通常很少横跨部门，因为这会牵涉到很多人的时间空挡和协调问题。而现在，只需要在A6平台上发布一下，不论是同部门会议、还是跨部门会议都可以在网上举行，结果还可以追踪。而在员工和管理层的沟通上，协同也起到了润滑剂的作用。以前一见领导就脸红不敢说话的员工，通过协同也能大胆的沟通；而领导要对某个员工批评的时候，也可以通过协同平台无声的进行，既达到了教育的目的，又保全了员工的颜面。 　　

　　而令人感到震惊的是，即便是一些以前没有怎么摸过电脑、已过不惑之年的老员工，居然也在1个月左右的时间学会了协同。“他们刚开始真的是用‘一指禅’在那里满处找字母，但大家真的认清了，协同对集团的发展是有巨大好处的，因此，为了公司的发展，就必须信息化。否则，逆水行舟，不进则退，组织不革新也就可能被社会淘汰。”戴荣华先生再次强调了观念转变的重要性。一个月后，只会“一指禅”的老员工，也能流利地操作起了协同，只不过，他们由不熟练的“一指禅”，升级到了流利的“二指禅”，也堪称信息化的“中国特色”。 　　

后记：我们向京博控股学什么？ 　　

　　从1995年销售收入不到1亿，到2007年销售收入超过100亿。京博控股向我们演示了一个民营企业集团的快速成长之路。2007年中国成长百强，京博位列31位。2008年3月，京博控股进入中国B2B研究中心2007年中国企业信息化500强名单，可以看到，信息化的发展，对京博控股的快速发展产生了共振。 　　

从京博控股的发展中，有几点值得我们关注： 　　

一、 将信息放在与资金、战略同等的地位 　　

　　从京博特有的儒家管理，或者说中国传统管理中，我们可以看到，对员工观念的改造，直接导致了组织效率和生产力的提升。扭亏为盈的秘密在于此，发展壮大的秘密也在于此。从某种意义上来说，业务层面上的信息化，是传递的业务数据，犹如打通了企业的血脉；而组织层面上的信息化，传递的是价值观，犹如赋予了企业灵魂。在京博人看来，信息化就等同于战略执行，这是一个绝对值得所有现代管理者回味的观念！信息将怎样影响资本市场信心？生产市场呢？消费市场呢？从某种意义上来说，未来的竞争就是信息传递的竞争！ 　　

二、 信息化重业务层面，也要重组织层面 　　

　　许多企业都在讲中国式管理，但往往无法落地。另外一些外资企业则全盘6 sigma，虽然作业层面上趋于完美，但难以让员工产生归属感。曾经有人说，员工是企业最宝贵的资产。但现实情况却是，许多企业对员工的沟通却一再忽视。 　　通过协同这样的柔性流程平台，企业不仅可以完成传统固化流程软件难以实现的灵活业务处理，诸如报表、会议、项目管理、知识共享等，更可以利用此平台，传递企业的价值观和行为准则。因此，组织层面的信息化将更长远地影响到我们每一个人！ 　　

　　企业在建设企业文化时，也不妨身教大于言传，用图说话，用事实说话，组织层面的信息化仍然需要有力的内容。 　　

三、 信息化平台不必媚外，实用最关键 　　

　　A6协同既不像国外的软件那样，有着国际化的光环，也不像一些标榜技术先进、功能强大的软件那样，有着复杂的界面。但却最为简单适用，即便是一些只会“慢速一指禅”的中年员工，也能快速掌握。决定信息化能否真正用起来的，往往是计算机水平最一般的员工。短板理论告诉我们，信息化要落地，关键看基层！ 　　

四、 实施不妨尝试闪电战 　　

　　任何人都有环境适应性与依赖性。甚至有人进行过试验，在冰山里寒冷袭来的时候，一个人即便是搭建一个简易帐篷。第二天居然也不舍得离开。信息化也是这样一个怪圈，变革之前，所有人抵制，变革之后，所有人拥护。不妨学学京博，也来个15天的闪电战，当然，前期准备要做好。 　　

五、 选择并信任优质的供应商，整合既有资源 　　

　　京博控股选择A6协同的一个重要原因，也是因为A6的供应商也是其财务的供应商，淄博中友软件有限公司。由于服务过硬建立了信赖，这也是京博控股能够快速实施协同的关键原因之一。 　　

　　A6协同整合了用友（600588行情，股吧，信息化）U8的财务数据，也和供应商的后续努力分不开。实际上，后续的整合涉及到了规划、实施、维护等多个环节，复杂程度远远超过了我们的想像。因此，我们很难想像，倘若企业和供应商没有一个月汽油费超过4000元的充分互动，整合会顺利吗？大多数企业在进行信息化时，都试图压低服务的价格，最终导致服务也打了折扣。因此，用孔子的话来说，己所不欲，勿施于人。许多企业留下了信息孤岛，实际上也折射了和以往的供应商关系纷纷恶化。信息化要想持久发挥最大效力，和供应商的关系，也当“风物长宜放眼量”。

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