戴尔转型的思考：如何走出自己的创新之道？

戴尔公司企业业务负责人上周宣称，该公司已经步入轨道，并有望在今年年内将现任龙头惠普拉下宝座、一举成为x86服务器市场上的头号领袖。

戴尔公司企业解决方案总裁、主要负责运营事务的Marius Haas显然是把自己的命运与戴尔公司在服务器上的未来走势紧密联系在一起，公司方面此次将他派往伦敦正是为了与客户及渠道合作伙伴进行沟通，努力宣称戴尔即将“转型”成为一家真正的端对端IT供应商。

与此同时，这位高级主管还表示，戴尔公司不仅向客户做出了业务承诺，还向一些竞争宿敌表明了自己有意全力进军企业市场的明确决心。

Haas表示将会推动业务发展，存储市场将会有更多惊喜

戴尔公司在最近十年来似乎一直都在对业务方向进行重塑。随着Michael Dell从CEO一职上退下直到五年前他再度接过公司权柄的这段时间，企业一直在盲目地收购服务、软件以及存储业务，但这些新项目似乎都没能挽回PC制造萎缩对战略形势带来的消极影响。

但决定性进展与无法回避的冒险抉择在最近几个月终于开始出现，其中包括建立起一套强大的集中企业级解决方案业务，将服务器、网络以及存储等前期积累项目组织成综合性产品。与此同时，Michael Dell也不得不针对董事会与投资者对公司业务进展的负面影响而努力推进企业私有化进程——而且一旦失败，他将彻底告别这家由自己名字命名的公司。

不过上周，在一场记者招待会上，Haas宣布将加入到企业团队中来，并强调称自己会给业务带来稳步推动。

“到今年年末，我们预计公司的x86服务器业务将跃居全球第一，”HaaS表示。他同时预计即将由IDC及Gartner公布的统计结果将极具冲击力。HaaS去年才加入戴尔公司，除了曾在KKR投资公司短暂供职过一段外、他之前的几年一直效力于惠普。

根据IDC公司的调查，截至去年年末，戴尔公司在x86服务器领域位居次席，其营收总额较前一年增长了5.7%、占据市场总营收的22.9%。惠普公司则以32.7%的总体市场份额位列头名，较前一年增长了4.4%。IBM公司则以第三名的姿态夺得16.7%的营收份额，较前一年下降了2.3%。

但在x86服务器这块日渐萎缩甚至有可能最终彻底消失的市场中胜出并不能保证公司在企业业务领域获得成功。因此Haas无疑帮助戴尔在服务、存储以及软件业务方面获得了显著进展。目前存储业务的表现最为抢眼，Haas将其描述为“我们极为重要的一环”并带来“很多令人兴奋的表现”。目前存储业务由Peter Korce统辖，他原先曾在惠普、康柏以及DEC担任过高管职位。

“今年将成为存储市场高歌猛进的一年，”他表示，但暂时还没有提供更多细节信息。

戴尔很多高管来自惠普 似乎开始走惠普路线

Haas还强调公司正在逐步增加研发方面的资金投入，并吸纳Sam Greenblatt作为企业团队的首席架构师与技术负责人——他此前一直在惠普担任高管，至去年十月才转投戴尔怀抱。从传统角度讲，戴尔习惯于将业务建立在高效整合标准化组件的基础上。从严格意义上讲这并不算是真正的知识型创新或者开创性研究。

戴尔公司已经确定增加研发投入力度，这部分投入目前已经在2%左右徘徊——虽然仍显有限，但已经明显高于过去的平均不到1%。我们可以看到，这一新比例仍然远低于苹果的2.5%及惠普的2.8%，但惠普如此积极的研发态度恐怕是为了帮助企业尽快重现全盛期的辉煌表现。

大家可能已经发现，戴尔公司正变得越来越像惠普，就连企业管理团队中都存在大量曾效力于惠普的成员。作为企业解决方案团队的副总裁兼总经理，Brian Humphries将今年一月才刚刚告别的老东家列为戴尔的“头号大敌”。

这并不是说IBM就能身处对抗之外。这位高管也对即将到来的“IBM攻击计划”做出了暗示，在蓝色巨人对x86服务器业务摇摆不定时发起攻势颇有些机会主义意味。由于假定买方联想公司在服务器业务上还不具备足够的实力，因此只要与IBM的收购协议无法谈拢、联想就暂时不可能对戴尔冲击头名造成影响。

面对戴尔的改组流程，我们可以由此做出合理假设——将消费级业务拆分出去将有助于公司更顺利地实现涅槃重生。服务器解决方案副总裁兼总经理Forrest Norrod则坚持认为情况并非如此。首先，如果戴尔公司希望转型为端对端IT供应商，那么客户就必然充当其中的一端。其次，他认为与合作伙伴及客户保持关系对于促进企业规模化经济意义重大。再从竞争对手的角度出发，当初惠普公司前任老板Leo Apotheker就曾因宣布有意放弃客户业务而掀起轩然大波，Norrod和他的团队显然不太可能重蹈这一覆辙。至少他们不会在一家上市公司里这么做(没错，Norrod也曾效力于惠普，尽管他早在上世纪九十年代就已经离开)。

毫无疑问，所有高管成员都在强调合作伙伴的重要性——至少表达了这样的倾向。Humphries还拿出一份此次伦敦之行打算拜访的合作伙伴名单。

因此，戴尔公司的“转型”决策其实存在两大引人注目的方面。首先在于该公司做出这次尝试的决心。众所周知，IT收购往往会对业务产生不利影响，并有可能导致自身由商品化参与者向附加价值参与者转变，而且这种情况一旦出现就很难摆脱。IBM公司也许可以算是向高端服务类营收企业的成功转型范例，但他们在公司起步时的定位也不完全属于商品化企业。

第二大显然特点是，惠普在戴尔的运营工作中影响力巨大。惠普既是戴尔想要跻身x86服务器领袖所不得不面对的对手，同时也是戴尔必须在业务拆分与收购事务方面借以为戒的负面教材。另外，惠普也是IT行业中建立起一套能同时得到员工与客户方信任的创新型文化的成功榜样。

面对这么多来自惠普公司的管理者，Michael Dell恐怕得把戴尔的命运押在他们的学习能力上、希望他们能把在惠普积累的教训转化为指导戴尔前行的经验。

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