金蝶国际软件集团行政总裁致辞 何经华 致辞

在过去的5年，中国的企业和世界500强企业的差距在不断的缩小。我们中国企业在世界500强企业的比重在不断的上升，规模在不断的扩大。这些数据告诉我们，在过去的5年当中，中国的企业在规模上，在经营的效益上都有了不错的进步。我们看到，中国的中小企业也有很多的特色，第一是我们的数量非常多，在今天中国已经有了3150万家企业，估计每年有7%到8%的成长，到2010年的时候，中国就会有5000万家的企业。我们看美国是10个人有一个人创业，日本是20个里面有一个人创业，而中国人是100个人里面有2.42个人创业。其次是我们中小企业发展速度非常快。目前中小企业占我们整个企业总数的99.6%，招募了75%的就业人口，承担了68%的出口，负担了48%的税收。同样我们的民营企业比重也在不断的扩大。

中国的伟大复兴需要中国管理模式。牛根生说，其实中国不叫“崛起”而应该叫“复兴”，目前中国是世界第四大经济体。第一我们占了全球70%的玩具市场占有率，60%的自行车，50%的鞋子，30%的空调和40%的个人电脑。毫无疑问中国是制造业大国。我们说管理是通的，世界是平的，我们既不需要俯视也不需要仰视，其实管理没有东西方之分，没有先进不先进之分，只有合适不合适之分。所以我们希望能够看到中国的企业能够因为自己企业发展的特色，创造出自己特有的中国管理模式。像福特汽车的流水线，像丰田汽车的管理模式，相信随着中国企业的壮大和经济的持续发展也可以创造出来。另外从历史上来看，中国的历史上每隔700年中华民族会出现一次复兴。现在的时间点就差不多一个700年。

（一）创新战略

我们另外来看看企业的核心战略有哪些。一个公司有几个战略，在主战略下面会有很多的子战略。总的来看，中国的企业核心战略有三个方面。我想早上的三个嘉宾每个人都讲到了创新战略。创新的意思是说，我们要向市场和我们的客户不断的提供有创意的创新的产品和创新的服务。

（二）成本战略

另外两个战略我认为是非常核心的，也是值得每一个公司来思考的就是我们的成本战略，当我们想到成本的时候，我们经常想到采购和原料，想到我们的工资福利，这是比较原始的对成本概念的理解。现在西方企业对成本概念的理解，已经不是最原始的，他们所谓的成本是从管理上，显现出一个出色的效益，在管理上做出和竞争对手不一样的地方---成本差异。所以说出色的管理要用管理出效益，降低我们的成本，提高我们的效益。所以成本的降低更多从管理的角度来考虑。

（三）客户战略

在座的很多企业都有客户，你如何和你的客户维持一个长期的战略的关系，你有没有答案。今天这个客户买了你的产品和服务，明天还会不会买你的产品，买你的服务，后年呢？5年、10年、20年后呢？所以和客户建立一个长期的关系，变成每一个企业的核心战略。所以这三个成本、客户、创新我们认为这是非常重要的三个核心战略。这三个核心战略如何形成有效的管理呢？早上朱晓明院长、张学武董事长和牛根生董事长都提到，管理是一个关键流程的整合。企业中有非常多的关键流程，这些关键流程是不是有效的整合起来？每一个流程是不是可以和谐的一起串联起来？有效管理的创新就是把你的关键流程整合加上自己特色的创新，这就形成了你的管理模式，然后你找到一个工具去落实。

管理演进路线

再看人类管理的演进。从最早的人治管理，到粗放管理，再演进到规范的管理，再进入到精细化管理。现在的中国企业分别处在粗放的、规范的，精细化管理之间。如何树立自己的管理模式？就是在规范、精细化管理的同时，树立我们的管理模式。蒙牛讲的“三级发动机”的管理，这种管理结合了西方的为自己而干，这也叫激励机制。要有合理的激励机制能够驱动员工的工作欲望。我们的领导能不能带动？我们的文化能不能带动？蒙牛有一句话非常的直白，叫做勉强成习惯，习惯成自然。这句话是什么意思呢？公司有一些制度一开始执行的时候有一些勉强，你勉强一会儿就习惯了，你习惯一下他就自然了。所以这成了蒙牛非常直白，每个人都可以看的懂，听的懂，都可以做到的文化。这就是管理的演进。这就形成了一个东西方综合的蒙牛管理模式。

管理的目的是什么呢？大家过很多管理的书上过很多管理的课。其实你问一个企业为什么要管理，管理就是为了一个唯一的目的，就是叫控制。这个控制不见得是什么都要绝对我来做。精细化的分工实际上你可以不管，但是你不可以不知道。如果你不管又不知道，那就是两个字：失控。今天的企业能不能控制你的资金，控制你的采购，控制你的销售，控制你的产品研发？如果你说能，那你是怎么控制的？你要控制什么？为什么你认为你要控制？在进入规范精细化管理的同时，我们树立自己的管理模式，换句话说就是我们自己的控制模式，你要控制企某一个资源，某一个决定，某一个行为某一个动作。

信息化演进路线

信息化的演进是从无到有，但是最初每个系统基本上是没有关系的。所以信息化演进到从有到全以后就要解决孤和通的问题，要关注系统和系统之间的信息对称与否。而且还要落实我们的管理模式，所以我们把管理和信息化的管理，管理和信息化的演进用几个字就把这个概念描述清晰。

中国管理模式

实际上我们研究发现，不同的环境决定了中国企业的盈利模式、欧美的企业盈利模式确实不同，不同的盈利模式肯定需要不同的管理模式。因此管理模式没有什么先进，东西方之分，只有合适不合适之分。今年的管理模式明年不见得合适，三年前的管理模式，今年也不见得合适。所以中国的管理模式是不断的演进和进步的，相信中国的管理模式有一天会走向世界。

什么叫中国管理模式，我们分为三个元素。首先他必须是成功的中国管理实践，他必须在某一个企业中是被验证过的，他不是一个书上的理论，他是被实践过的。第二，他是适合中国伦理哲学的，第三他是适合现代管理思想的。

早上朱晓明院长特别提到了星巴克的小咖啡杯大学问，每个格子代表不同的信息。实际上从咖啡杯中，我们可以看到每一个企业中有很多类似咖啡杯的流程，只是有的流程中间掉了链，也就是说负责收集信息的人有没有准确的把信息收集到，所以信息前端的收取可以准确，所以你想想看，企业中有很多雷同的流程有没有做到像咖啡杯这么直接、快速、有效。在前端收集信息的时候就很困难，信息在传递的时候要牺牲掉很多的信息，信息到后台处理的时候又有很多的牺牲。整个效果就不好了。所以不管流程如何，我们要做到真正的有效。

所以金蝶公司针对不同的管理模式不同规模的企业，开发了不同的解决方案和产品。金蝶中间件是真正的中国人的知识产权，还有金蝶BOS开发平台。金蝶有小型企业的KIS，中型企业的K/3，大型企业的EAS等不同的产品。我们的软件和解决方案是基于平台的，基于平台的ERP标准应用可以满足企业通用的需求。通过平台可以有效的集成各种第三方的应用。

简单介绍一下招商局集团。招商局也是一个非常典型的百年老店，目前他的资产是790亿港元，资产总额3400亿港元，下属600多家公司，300多家参资企业，管理链达到7级。招商局的董事长是英国剑桥大学的经济学博士，他给招商局带来一个新的管理思想，他利用经济学的原理，把公司里面各种各样的业务、流程、战略用函数来表示。比如说X1、X2、X3…，每一个X都代表一个流程，然后把所有的X分类，分出哪些是核心部分，哪些是制度的，哪些是属于资源的，哪些是属于管理方式的，他把公司所有的东西变成了函数，然后再归类，研发出招商局的“替代函数管理模型”，而这个管理模型就决定了招商局的管理模式，这就决定了招商局的战略，战略再延伸各个不同的子战略，最后衍生出IT的战略。所以招商局设置两个信息中心，5个工作站，下属300多家企业都在金蝶财务系统上运行，支撑每天上千人的技术处理，各种不同的应用模式，满足集团非常复杂的部署。招商局是非常典型的，拥有非常具有中国特色的中国管理模式，这个管理模式是非常成功的。

还有中国很多其他的大型企业，像上海的港务局、万科、蒙牛、复星、许继等等。中国集团企业正在探索具有中国特色的集团管控模式。另外今天在中国有非常多外资企业，像麦当劳、丰田、宜家等等，他们也在探索一个本土化的管理指导。探索如何让他的在华机构能够做到管理最有效，他们也在思考。我们有非常多的本土制造业，本土制造业在思考什么？他在学习欧美日韩的基础上结合自己的优势，是不是也可以出新的管理模式，像福特的流水线等等的管理模式？

我相信中国很多的中小型企业中已经逐渐找到自己在管理上和欧美、日韩不一样的经营方式。新兴的服务业，像我们所熟悉的分众，携程旅行网等等这些兴的服务业，随着IT、互联网时代的到来，他们也要抓住中国的市场特点，创新自己的服务和管理模式。所以无论你是本土制造业，大型的本土企业还是外商在华企业，其实在中国我们都在不断的丰富我们的管理，完善我们的最佳实践。

我相信我们一定可以总结出一套有竞争力的管理模式。随着中国经济的崛起，我们相信中国管理模式必将成功。我们也期待中国的企业在21世纪的舞台上能够继续的茁壮和腾飞！

谢谢大家！

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