战略决策是成功之母

        华源集团1992年由纺织工业部联合外经贸部和交通银总行成立，其目标是通过科、工、贸、金融的结合发展成为"外向型、多元化、商科技"的大型企业集团。成立之初，集团抓住1992年邓小平南巡讲话后全国经济快速发展的机遇，通过国际贸易和浦东的房地产开发掘到了第一桶金，在短期内积累了较为雄厚的资本，接下来的问题是如何确定企业的长期发展方向。
 
　　华源面临的是典型的战略决策问题。企业的战略决策一般说来有两个层面：一是行业和业务方向的选择，即做什么不做什么；二是选定了业务方向后怎么去做，以何种方式去做。
 
　　战略决策的过程首先是痛苦的，因为无论哪一种选择都意味着你同时放弃了其他的可能和诱惑，这也就是选择的机会成本；决策的过程也是艰难的，因为有太多的未知和太多的不确定因素；而决策失误后的后果是灾难性的。 专业咨询公司的作用在这个时候凸显出来。历史上许多重大的企业决策乃至政治事件中都可以看到咨询顾问们的身影，在他们的努力下，不确定因素被减少到最低限度，模糊的问题渐渐变得清晰。大量在现代战略中被广泛采用的分析方法如著名的波士顿战略矩阵、SWOT分析、7S分析以及DELPHI法等都是由咨询公司提出并首先应用于实践的。
 
　　在本案例中，通过专业人员对市场容量和结构、市场发展潜力、竞争态势、技术进步因素、宏观经济环境以及企业自身拥有的资源等诸多企业内外部竞争环境因素进行缜密深入的调研和分析后，华源集团最终选择了纺织和农机作为企业的主要发展方向。
 
　　向纺织行业开拓
 
　　华源脱胎于纺织工业部，对纺织行业非常熟悉，因此在进行业务选择时，纺织是首先考虑的方向。但如何看待纺织行业已经是夕阳工业这一说法呢？
 
　　行业研究表明，中国纺织业的主要问题是总量过剩和结构失衡。从产品角度看，纺织品的消费领域分为衣着用、装饰用和产业有三类。中国在装饰用和产为副县长纺织方面的消费比例远低于国际水平，在竞争激烈的衣着用纺织品方面，虽然总量过剩，但对有特色和高品质产品的需求潜力非常大，这部分产品的利润水平也较高。从宏观环境角度看，正在进行中的"入世"谈判对中国纺织业来说是一个潜在的利好因素。
 
　　从自身资源的角度来说，纺织工业部、外经贸部、交通银行总行的三重背景使得华源可以充分利用资本市场，对从技术开发、制造到进出口的产为链进行大规模的整合，抢占制高点，在竞争中占据有利地位。
 
　　在分析的基础上，华源确定了发展高新技术纤维和装饰用、产业用纺织品的战略。在具体实施中，通过重组、购买等外部扩张手段，在集团内部形成从高新技术纤维、织造到成衣的完整的产业链，即所谓"大化纤"和"大服饰"的概念。1996年，华源将购并的常州合纤厂、南通复合纤维公司、锡山长苑丝织厂以及生产成衣的江苏秋艳集团进行整合及股份制改造后，设立上海华源股份有限公司，向境外发行1.15亿股B股。
 
　　在总结华源股份成功实践的基础上，1996年下半年，华源集团又将控股的常熟双猫纺织装饰有限公司、江苏太仓雅鹿公司、上海华源国际贸易发展有限公司、中国纺织保税贸易中心整体推向国内资本市场，组建上海华源企业发展股份有限公司，在上海证券交易所挂牌上市。
 
　　华源股份上市后不久，又于1997年6月24日成功发行了4000万股A股，募集资金2.7亿元。利用这些资金紧紧围绕"一条龙大化纤"工程，又展开一系列的购并活动。先是出资375万美元和6000万人民币分别收购了中韩合资华昌染工有限公司和扬州布厂，增加了年产2000万米涤纶仿真丝高级印染布和2000万米高品质涤棉布的生产能力。然后又收购了杜邦（中国）有限公司、赫斯特华新纤维有限公司、雷迪斯聚合物有限公司、巴斯夫-华源制尼龙有限公司中的原由华源集持有的股份，增加了2000吨氨纶、6吨化学聚合物、8000吨尼龙及4500吨仿粘无纺布的生产能力。这样，华源股份和华源发展就形成了一个高技术纤维-织造-印染-服装服饰的完整的产业链条。
 
　　向农机行业拓展
 
　　行业研究结果表明，中国农机行业单体规模小，资本有机构成低，附加值低，进入壁垒低，为行业外企业进入提供了条件。其次，农机行业结构不合理，产品开发能力低，华源如果进入，可以从一开始选择一个优化的结构从高起点来开发产品。
 
　　1995年，华源开始筛选企业，为进入农机行业作准备。进入农机行业是华源集团实施多元化经营、跨行业发展的重要战略步骤，是华源在实业方面发展的又一关键战略举措。
 
　　经过反复比较和谈判，华源最终选定了六家在国内具有较强竞争力的国有大中型企业，组建了无锡华源行星动力有限公司、山东华源莱动内燃机有限公司、山东潍坊华源拖拉机有限公司、山东华源山拖有限公司、山东华源聚宝农用车有限公司、山东光明机器制造有限公司等六家企业。通过对这六家企业的重组，于1998年6月成功组建了华源凯马机械股份有限公司，注册资本6.4亿元，净资产11亿，总资产28亿，发行了2.4亿股B股。就资产规模和整体实力而言，华源凯马成为继常柴股份和一拖股份之后国内最大的三家农业机械上市公司之一。小缸多缸柴油机、单缸柴油机和四轮农用运输车的产销量居全国前两位，中小型拖拉机产销量居全国第一。
 
　　到1998年底，华源集团已拥用全资和控股子公司27家，员工近4万人，总资产110亿元，净资产33.58亿元，当年实现主营业务收入71.6亿元，利润3亿元，分别是1992年成立时的57.76倍、25.83倍、23.79倍、24.65倍，纺织和农机为集团贡献了70.2%的业务盈利，成为集团的主导产业。
 
　　在华源的发展历程中，资本运作扮演了不可或缺的重要作用，但华源的成功与其说是资本运作的成功，毋宁说是战略决策的成功。毕竟，资本运作作为一种手段终究是服务于战略的。再先进的技术也必须要在正确的思想指引下才能发挥作用，否则就不会有那么多热衷于伪装上市、捆绑上市、借壳上市面上的企业最终亏损、ST、PT了。我们都应该牢记住伟人的一句话：路线问题永远是革命的首要问题。

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