海林集团如何实现战略突破？

       海林集团应该是中国最早的内衣企业之一了，其诞生于二十世纪80年代，当时市场上只有三枪和海林两家，曾经风光一时；到了90年代初，海林开始进行品牌运营，主要面向中低档市场，每年的销量可以达到120多万套。如今，在保暖、彩棉、美体内衣的冲击下，分走了海林的许多忠诚客户；原来的许多老客户年龄已经偏老了，已经不再购买；海林集团的常规内衣市场日益萎缩。

         海林集团大转型

         海林品牌的核心产品是纯棉实质加厚内衣，产品特色是三口不容易变型，深受中老年人喜爱，在北京某商场曾有一人拿着全家人的内衣型号，专门来购买海林内衣，其购买理由是耐穿、不变形。在海林集团最辉煌的时刻，海林内衣在西北市场可以做到第一、第二，在西安民生大楼曾经上演了抢购海林加厚内衣的盛况。北京市场销售情况也不错。海林的纯棉实质加厚内衣每年都要进行新的改进，到现在已经是二十多代了，其最大的优点就是采取了传统工艺，实现了大的突破，一般内衣为了染整，需要将袖口等处剪开，完成后，再缝合；而海林内衣则避开了这道工序，内衣的袖口等处的弹性纤维得到了很好的保护，长期穿用，也基本不变型。 

        时过境迁，在海林集团生死存亡的关键时刻，现任董事局主席费建明先生临危受命，自2002年起对海林集团进行了大规模的调整：当年，对经销商进行了整合，全部清账，取消代理制，执行订货制；第二年，将原来的销售人员，转化为代理商；第三年，对产品和品牌形象进行了全面提升，请了大腕级明星李亚鹏和何晶来作为形象代言人，其新的诉求是“舒适主义，新知生活”，强化产品的亲肤性。不可避免，在这个大调整的过程中，海林内衣的总销售额开始下降，但是，产品和品牌形象基本得到了客户的认可，盈利能力稳步攀升，从中低端向中高端迈进。

        如今，海林集团已经在上海新世界等高端商场设立了七家旗舰形象店，通过建立高端的品牌形象系统，巩固了原有的代理商，许多新代理商也逐渐被吸引进来。在集团驻地南通，设立了9家品牌加盟专卖店，开设的位置都不在黄金地段，一般都设立在较偏的地段，营业面积最小的在30平方左右，最大的有80平方，主要利润源自团购业务。现正大力开拓江浙一带市场的直营和加盟专卖店，但是主要精力仍然放在地区、县、乡等二三线市场上。

          海林集团大困局

          但是，海林集团仍然面临诸多困惑：内衣是否能够做大？内衣是否还值得大手笔投入？如果退出内衣行业，损失有哪些？不做内衣，做什么会更好？如果向家纺行业延伸，是否有利？海林品牌是否值得继续投资维护或者提升？有无品牌延伸的必要？还是用全新的品牌来运作？如果启用新品牌，一定要在内衣行业发展吗？

         当下，海林内衣已经开始终端品牌运营，其倍感困惑的是：开专卖店是否可取？是逐步到黄金地段开大面积的店，还是保持在二三线市场的绝对优势？海林集团的内衣板块，如果拿新品牌来做的话，是否还有机会？过去，把假洋鬼子当作著名品牌来运作的手法，已经不再适用了！小内衣市场是大家都看好的市场，只有十几个品牌，不象大内衣有上百个品牌，海林进入后是否有优势？

         在费建明主席看来，内衣行业好像很难做大，故其已经开始利用其资本优势进入太阳能等利润丰厚的朝阳产业。但是，在费建明主席的心中，一直有一个不灭的国际名牌梦！
其开始多元化资本运营的最大目的是希望将从集团公司赚来的钱，拿出大部分来，大手笔投入做出一个强势大品牌来！虽然海林集团已经通过与鄂尔多斯合资的方式，借用鄂尔多斯的品牌力进击高端内衣市场，但那毕竟不是自己的！这又延伸出另一个困惑：海林集团有一个做强品牌的梦想，但这个梦想是否符合海林的现状？是否能够实现？如何实现？
      个个理清、层层分解，一系列问题都指向了战略！战略方向没有明确，战略定位没有找准，一切都无所谓对错的，因为过去的评判标准大多已经发生变化，未必适用了。即使暂时性地解决了一些问题，新的问题仍然会层出不穷，因为深层次的本质核心问题，仍然没有得到真正解决。

         但有一点是非常明晰的，海林品牌在消费者的脑海里，已经固化为中低档次，拿来运作中高端市场有相当难度；品牌名称具有天然的屏障，不够柔美，在认知上存在很多障碍。不过，海林作为集团品牌还是很大气的，与海尔一样都令人倍感海阔天空。但海林内衣在中低端市场还是有一定知名度的，未必一定要立刻消灭掉；在确立精准的战略定位前，不应该盲目动作，可以采取激活品牌的方法，也可以让其从市场上自然消失。

        海林集团大突破

         海林集团在费建明主席的精心运筹下，已经具备相当的资本优势，并已开始对集团进行多元化投资，下属企业则尽量保持专业化。海林集团的品牌体系也已经开始多元化了，并且已经通过了市场的初步考验！海林集团的内衣产业，无论是鄂尔多斯品牌内衣，还是海林品牌内衣，都已经开始采取外协加工的办法，自己不再生产，实际上海林正在变成一个品牌运营中心。为此，海林集团专门成立了内衣销售公司，兼具品牌营销中心的职能，将有限的资源和财力聚焦到大力度整合上，初步构建起了能够实现厚利快销的终端体系。

         海林集团欲求突破发展瓶颈，当下急需解决的问题是什么？品牌运营，是将一个孩子从小养大？还是领养一个18岁的孩子，直接利用其最黄金的时段？海林集团的核心价值观是什么？品牌的核心价值是什么？什么样的品牌构架才是最适合的？作为一个大型集团公司，对内的聚合力和对外的号召力如何充分释放出来？

        要从根上解决这些问题，首先应该明晰的是海林集团的核心竞争力到底在什么地方？还有哪些不足急需补强？无疑，海林集团已具有二十多年的内衣市场运营经验，具备一定的运营能力；基础较扎实，具备一定的融资能力。但是资本运作经验还不足，需要专业机构和人才的大力协助。品牌运营能力还不是很强，虽然有许多来自大学的智囊团辅助，但是这些外脑多具备理论体系，欠缺实战能力。海林集团更需要的是具备实操能力和丰富经验，具备前瞻性、洞察力的战略性品牌咨询机构！

        实际上，海林集团的未来核心竞争力，在于资本运营能力、品牌运营能力、市场掌控能力等集成的综合能力，通过品牌、知识产权、终端网络等无形资产的运营，增强集团的核心优势。海林集图急需完成从战略转型，到战略突破的大跨越！

       崔涛，中国最早的咨询策划人之一，“集成赢销模库”创建者，曾经运作过数十家暗亏、实亏、微利的集团公司及其分公司、子公司，通过系统整合、价值创新、流程改造、组织优化、品牌重塑、资本运营等措施，打破常规、重定游戏规则、化不可能为可能，助力其扭亏为盈，赢利能力大幅提升，步入良性循环轨道，开创了适合本土企业需求的低投入、零风险、高收益的新咨询模式。现任上海杰信营销咨询有限公司项目总监。 

      来源：中国管理传播网