信息沟通与管理变革（2）

这种心态一方面源于对客户方的一种服务理念，那就是能够尽快结束工作，缩短员工在变革过程中猜忌的时间，认为告诉员工这些信息有可能导致公司内部发生动荡，从而影响变革的成功。另一方面也源于外部专业机构的自我利益认知，因为尽快地结束咨询服务意味着将烫手的山芋交给了企业的高层管理者，而且企业高层管理者在短期内可能无法对咨询成果作出正确的判断，同时也就降低了咨询服务方的风险。
   
事实上不管是咨询顾问，还是企业的高层管理者抱有这种心态都属正常。但是这种做法只是将问题从一个时期搁置到另一个时期，是一种逃避，不仅无益于问题的解决，相反容易积聚更多的负面影响并增加解决问题的难度。因为变革的出发点和结果可能员工不得而知，但是否存在变革要想隐瞒无异于掩耳盗铃。以聘请外部专业咨询机构为例，如果员工看到几位西装革履的先生来到公司内部四处走动，并且与骨干力量进行了大量的谈话，这就意味着公司内部必将要发生某种程度的变革。一旦这种认知成立，那么猜忌和通过非正式渠道收集和传播信息就在所难免。而且越是封闭信息，员工对变革的猜忌就会越大，越会认为变革可能对其造成不利影响，从而对组织绩效的负面影响就会越大。

因此，企业高层管理者必须转变观念，充分发挥公开的、正式的信息通道向员工传递有关变革的相关信息，使员工能够从正面、全面的角度来了解变革，并参与到变革的过程中去，将员工用于收集和传播信息的精力和时间用到参与变革、促进变革中，将对组织的负面影响最大限度地降到最低程度，并将其转化成为正面的积极因素。这种主动地、公开的信息沟通可以包括如下几种形式：

1、高规格的项目启动会。不管是否聘请外部专业咨询机构还是依靠自身力量，变革通常都会以课题攻关或是内部项目的方式进行。召开一个高规格的项目启动会十分必要，一个方面通过高层管理者的参与和表态来表明变革对于公司的重要性，以及公司高层对于推动变革的信心和决心；另一方面，通过项目启动会可以正式地传递变革的出发点、原则、目标以及行动计划，号召员工参与到变革当中来，外部专业咨询机构也可以通过项目启动会与员工加深了解，并对员工的配合提出具体的期望。

2、内部讨论会。不同层次的内部讨论会可以通过互动的方式来统一思想，高层讨论会有助于统一高层管理者对变革的认识、及时互通有无了解变革进程。中层各个部门的内部讨论会则是有助于深入了解员工对变革的看法、意见和建议。以流程重组为例，企业内部的管理流程和业务流程都是由基层员工来参与的，只有他们最了解现有流程当中的问题点是在哪里，而且重组后的流程也是要由基层员工来实施的，因此他们对于变革的认识和参与十分重要。在咨询顾问的工作当中，对中高层管理人员进行一对一的访谈固然重要，但是对于基层的员工代表的沟通更有助于提高对现有流程的理解和认识。在企业当中，很多坐在机关的管理人员根本不了解基层员工是如何开展工作的，如果将这些人员提供的信息作为重组流程的全部信息来源无异于用错误的行军地图领兵打仗。

3、专项培训。变革意味着要给组织带来新鲜的元素，这些新鲜的元素可能是新的业务，也可能是新的管理思想和管理工具。以组织设计为例，很多成长期的民营企业内部缺乏明晰的岗位职责意识。这些民营企业可能也制定了部门职责和岗位职责，但工作开展并不严格地依照岗位职责来进行，而是更多地抛开岗位职责围绕人员来分配工作。这导致每个岗位的员工虽然有清晰的岗位职责，但承担的工作任务却有很大的随意性，成为不同层次管理人员随时调配的机动人员。

这种心态一方面源于对客户方的一种服务理念，那就是能够尽快结束工作，缩短员工在变革过程中猜忌的时间，认为告诉员工这些信息有可能导致公司内部发生动荡，从而影响变革的成功。另一方面也源于外部专业机构的自我利益认知，因为尽快地结束咨询服务意味着将烫手的山芋交给了企业的高层管理者，而且企业高层管理者在短期内可能无法对咨询成果作出正确的判断，同时也就降低了咨询服务方的风险。
   
事实上不管是咨询顾问，还是企业的高层管理者抱有这种心态都属正常。但是这种做法只是将问题从一个时期搁置到另一个时期，是一种逃避，不仅无益于问题的解决，相反容易积聚更多的负面影响并增加解决问题的难度。因为变革的出发点和结果可能员工不得而知，但是否存在变革要想隐瞒无异于掩耳盗铃。以聘请外部专业咨询机构为例，如果员工看到几位西装革履的先生来到公司内部四处走动，并且与骨干力量进行了大量的谈话，这就意味着公司内部必将要发生某种程度的变革。一旦这种认知成立，那么猜忌和通过非正式渠道收集和传播信息就在所难免。而且越是封闭信息，员工对变革的猜忌就会越大，越会认为变革可能对其造成不利影响，从而对组织绩效的负面影响就会越大。

因此，企业高层管理者必须转变观念，充分发挥公开的、正式的信息通道向员工传递有关变革的相关信息，使员工能够从正面、全面的角度来了解变革，并参与到变革的过程中去，将员工用于收集和传播信息的精力和时间用到参与变革、促进变革中，将对组织的负面影响最大限度地降到最低程度，并将其转化成为正面的积极因素。这种主动地、公开的信息沟通可以包括如下几种形式：

1、高规格的项目启动会。不管是否聘请外部专业咨询机构还是依靠自身力量，变革通常都会以课题攻关或是内部项目的方式进行。召开一个高规格的项目启动会十分必要，一个方面通过高层管理者的参与和表态来表明变革对于公司的重要性，以及公司高层对于推动变革的信心和决心；另一方面，通过项目启动会可以正式地传递变革的出发点、原则、目标以及行动计划，号召员工参与到变革当中来，外部专业咨询机构也可以通过项目启动会与员工加深了解，并对员工的配合提出具体的期望。

2、内部讨论会。不同层次的内部讨论会可以通过互动的方式来统一思想，高层讨论会有助于统一高层管理者对变革的认识、及时互通有无了解变革进程。中层各个部门的内部讨论会则是有助于深入了解员工对变革的看法、意见和建议。以流程重组为例，企业内部的管理流程和业务流程都是由基层员工来参与的，只有他们最了解现有流程当中的问题点是在哪里，而且重组后的流程也是要由基层员工来实施的，因此他们对于变革的认识和参与十分重要。在咨询顾问的工作当中，对中高层管理人员进行一对一的访谈固然重要，但是对于基层的员工代表的沟通更有助于提高对现有流程的理解和认识。在企业当中，很多坐在机关的管理人员根本不了解基层员工是如何开展工作的，如果将这些人员提供的信息作为重组流程的全部信息来源无异于用错误的行军地图领兵打仗。

3、专项培训。变革意味着要给组织带来新鲜的元素，这些新鲜的元素可能是新的业务，也可能是新的管理思想和管理工具。以组织设计为例，很多成长期的民营企业内部缺乏明晰的岗位职责意识。这些民营企业可能也制定了部门职责和岗位职责，但工作开展并不严格地依照岗位职责来进行，而是更多地抛开岗位职责围绕人员来分配工作。这导致每个岗位的员工虽然有清晰的岗位职责，但承担的工作任务却有很大的随意性，成为不同层次管理人员随时调配的机动人员。

这种心态一方面源于对客户方的一种服务理念，那就是能够尽快结束工作，缩短员工在变革过程中猜忌的时间，认为告诉员工这些信息有可能导致公司内部发生动荡，从而影响变革的成功。另一方面也源于外部专业机构的自我利益认知，因为尽快地结束咨询服务意味着将烫手的山芋交给了企业的高层管理者，而且企业高层管理者在短期内可能无法对咨询成果作出正确的判断，同时也就降低了咨询服务方的风险。
   
事实上不管是咨询顾问，还是企业的高层管理者抱有这种心态都属正常。但是这种做法只是将问题从一个时期搁置到另一个时期，是一种逃避，不仅无益于问题的解决，相反容易积聚更多的负面影响并增加解决问题的难度。因为变革的出发点和结果可能员工不得而知，但是否存在变革要想隐瞒无异于掩耳盗铃。以聘请外部专业咨询机构为例，如果员工看到几位西装革履的先生来到公司内部四处走动，并且与骨干力量进行了大量的谈话，这就意味着公司内部必将要发生某种程度的变革。一旦这种认知成立，那么猜忌和通过非正式渠道收集和传播信息就在所难免。而且越是封闭信息，员工对变革的猜忌就会越大，越会认为变革可能对其造成不利影响，从而对组织绩效的负面影响就会越大。

因此，企业高层管理者必须转变观念，充分发挥公开的、正式的信息通道向员工传递有关变革的相关信息，使员工能够从正面、全面的角度来了解变革，并参与到变革的过程中去，将员工用于收集和传播信息的精力和时间用到参与变革、促进变革中，将对组织的负面影响最大限度地降到最低程度，并将其转化成为正面的积极因素。这种主动地、公开的信息沟通可以包括如下几种形式：

1、高规格的项目启动会。不管是否聘请外部专业咨询机构还是依靠自身力量，变革通常都会以课题攻关或是内部项目的方式进行。召开一个高规格的项目启动会十分必要，一个方面通过高层管理者的参与和表态来表明变革对于公司的重要性，以及公司高层对于推动变革的信心和决心；另一方面，通过项目启动会可以正式地传递变革的出发点、原则、目标以及行动计划，号召员工参与到变革当中来，外部专业咨询机构也可以通过项目启动会与员工加深了解，并对员工的配合提出具体的期望。

2、内部讨论会。不同层次的内部讨论会可以通过互动的方式来统一思想，高层讨论会有助于统一高层管理者对变革的认识、及时互通有无了解变革进程。中层各个部门的内部讨论会则是有助于深入了解员工对变革的看法、意见和建议。以流程重组为例，企业内部的管理流程和业务流程都是由基层员工来参与的，只有他们最了解现有流程当中的问题点是在哪里，而且重组后的流程也是要由基层员工来实施的，因此他们对于变革的认识和参与十分重要。在咨询顾问的工作当中，对中高层管理人员进行一对一的访谈固然重要，但是对于基层的员工代表的沟通更有助于提高对现有流程的理解和认识。在企业当中，很多坐在机关的管理人员根本不了解基层员工是如何开展工作的，如果将这些人员提供的信息作为重组流程的全部信息来源无异于用错误的行军地图领兵打仗。

3、专项培训。变革意味着要给组织带来新鲜的元素，这些新鲜的元素可能是新的业务，也可能是新的管理思想和管理工具。以组织设计为例，很多成长期的民营企业内部缺乏明晰的岗位职责意识。这些民营企业可能也制定了部门职责和岗位职责，但工作开展并不严格地依照岗位职责来进行，而是更多地抛开岗位职责围绕人员来分配工作。这导致每个岗位的员工虽然有清晰的岗位职责，但承担的工作任务却有很大的随意性，成为不同层次管理人员随时调配的机动人员。

在这种情况下设计岗位职责没有任何意义，通过专项培训帮助管理人员和基层员工树立相应的观念和意识才是真正的突破口。再以人力资源管理体系设计为例，在进行薪酬和绩效变革的过程中，通过专项的培训将薪酬和绩效变革的思想、方式、方法及其意义传递给员工，使员工能够对变革有正确的理解，从而接受变革，并在变革的引导下融入到新的管理体系当中。
   
4、借助非正式组织。非正式组织是企业内部存在的强势力量，非正式团体领导者对于成员的影响远远大于管理者的苦口婆心。因此应该有意识地与非正式组织领导者进行沟通，争取这些关键人员对变革的理解和支持。一旦这些非正式组织的领导者接受并支持变革，整个非正式组织自然就会成为变革的拥趸，相反亦是如此。

   
5、定期发布变革通报。变革过程因内容不同而有长有短，经历教长时间的变革需要定期发布关于变革的相关信息，例如进行到什么阶段、取得了什么成果、下一步即将采取何种行动、预期实现何种目标等等。以简报或是信息发布会的方式定期向员工通报变革进程将会使员工能够及时了解变革的最新信息，一方面从心理上感受到尊重和平衡，另一方面也可以更好地投身到变革当中去，这都有利于变革的推动和成功。

变革是把双刃剑，其成功与否对企业的影响都不可小视。因此，把握信息沟通，让变革不再是偷偷摸摸，对变革成功将会是极大的促进。

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