跨国整合的七个关键问题

“必须承认，我们犯下了错误”。3月1日，达能集团亚太区总裁范易谋公开检讨达能整合乐百氏的问题。
 
国际投资者高涨的投资意欲，是中国经济赖以成功的主因。但德勤2月28日公布的一份研究报告显示，只有20％的并购交易真正创造了价值。
 
只有20％的并购是成功的
 
有人说，只要有钱，傻瓜都能买下一个公司，然而真正的挑战在于如何落实收购的成果。衡量收购成功与否通常取决于为收购方股东所创造的价值。欧美国家根据每年并购调查研究得到相当一致的结果：大约20%~30%的收购真正创造了价值，大约50%的收购非但没有创造价值，有些还起到了相反的作用，余下的那些收购只创造了很少的价值。
 
德勤在过去十年的研究中发现：公司的并购整合能力正在逐步提高，然而成功率仍保持相对的稳定。这表明，并购的竞争越来越激烈，导致并购成功的门槛越来越高。

德勤并购整合咨询服务合伙人巴顿指出，欧美国家并购交易的主要难题在于竞争激烈和条款精细复杂，但在中国交易的障碍却更复杂。时间限制可能增添了处理这些难题的复杂程度。国际并购投资者蜂拥到中国来，设法争取每个投资机会，却对在并购交易获取价值上所花的时间感到极度不满。
 
重视CEO的作用
 
首先，目标公司的整合程度并不一定意味着繁重业务的整合，但却意味着母公司流程的采用与执行——不仅包括公司的控制流程，还包括核心生产工艺或业务流程。如果无法做到这点，对要遵循欧美国家的法规和条例的母公司可能产生很大影响。
 
第二，在中国整合主管的任命（指的是专职于整合和其流程而不对其他日常业务负责的主管）是一个成功整合中的关键要素。重要的是整合主管要足够资深，而且对收购方充分熟悉以便他们能在需要的时候对决策产生影响及取得所需资源。通常，收购方会任命一位总经理既负责公司管理又执行公司整合。然而，同时负责这两项艰巨的工作可能会使总经理的负担过重，其结果就是无法将两项工作做得尽善尽美。
 
第三，整合的进程有无充分的构架和计划十分重要。这要与并购整合中的关注度、速度和明确度相结合。
 
提高本地化水平
 
跨国整合的七个关键问题是:
 
1.是否和母公司制度保持一致。
 
在收购模型中，人们总是趋向于把目光聚焦在正面收益上，很少关注那些由于合并成为海外受管制公司的子公司而产生的额外支出。忽略这些新增成本将会导致交易后的经营业绩与期望不符。
 
2.不同的管理体系
 
欧美公司的观点认为，依据中国公司的组织结构来作出一系列“自然”的假设并因此相信已经了解这个公司如何运作是相对比较简单。这一假设并不成立。
 
3.处理总部的期望
 
在欧美公司董事会的议程上，中国事务总是排在靠前的位置。而收购方对短期内尽量取得预期目标的期望通常也同样高。一个中国知名公司顾问最近表示，在中国，每个交易过程步骤所花的时间大概是欧美国家的三倍。
 
4.当地制度、法律和各利益相关方
 
政府和行政的利益相关方同大部分其他国家类似，你必须向中国的各级政府和行政单位咨询，且可能需要得到他们的正式批准才能完成收购交易。
 
这些利益相关方不仅在整合和经营收购企业时需要被考虑到，而且记住一直要考虑甚至咨询他们。如果你内部没有管理这些利益相关方的能力，寻找某些能帮助你的人去做。
 
税务筹划影响面甚广
 
5.税务和整合
 
收购可能会引起许多与资产产权转移有关的税务影响。比如：如果企业曾一直低报和少缴纳员工个人所得税，新的所有者有充分理由希望确保如实申报和交纳了个人所得税。这意味着要支付更多的税给政府，也可能需要增加职工的工资以确保他们到手的工资和原来一样多。另外，增加工资可能引起政府对以往是否少付的疑问，潜在地会导致负债增加。
 
中国企业，特别是私企，其法律结构很复杂。法人实体的简化很吸引人并可能带来增值。然而，如果在这方面出错，其代价将非常高。任何变化都应预先在重组前仔细计划以保存现有的税务属性。
 
在中国很多特定的税种上交给地方性政府，其中的部分需和中央政府共享，税种上缴对象的变化将对以往收税的城市产生重要的影响。因此，一些经营上的变化（如总部的处所）可能产生不良影响。在这种情况下，公司迅速成为税务审计的目标也不足为奇，如果没有事先预期并做相应准备，这个税务审计过程将会很耗费时间与带来诸多不便。
 
老股东变成“拦路石”
 
6.沟通和培训
 
在中国做沟通和培训花的时间是欧美的二到三倍。沟通方面，需要培训领导传达同样的信息。通常一份一到两页的简介很有用。在培训方面，还应侧重于整合的价值及培训与个人未来是如何相关的。当国外公司收购当地公司，语言和软技巧培训通常对两方都很重要。
 
一个著名的零售商发现，在交易结束时，有些被收购企业的供货商出乎意料地停止向被收购企业供货。原来是这些供货商对他们的客户被收购或被卖出不很熟悉，因此担心收不回货款。
 
除了供货商，客户、员工、当地政府、主管部门和其他利益相关方也会对收购没有清楚的认识，所以确保信息和内容被解释清楚是很重要的。
 
在中国，尤其是私企，通常会在出售企业后在其中保留一部分股份。这些可能通过合资企业或者基于财务表现额外的对价方式实现。也许只是因为卖方不想完全失去和自己创建的公司的联系。即使不存在正式的股权关系，高层管理者和前所有者仍保持着很密切的关系，因此将会发生信息外流，甚至有时他们会向前所有者进行咨询。
 
作为新公司全部或主要股份的持有者及企业的核心技术的持有方，很容易以自身希望的方式设定控制和开展经营。然而，卖方可能对如何经营企业有不同的认识，可能对业务和员工有很深的影响力，他的个人想法会左右仍在这家公司任职的家庭成员。
 
有一个心急的卖方期望企业在头几周内能达到跨国公司的生产标准。当他们感到未能达到预期效果时，就在机场拦住收购方的高级董事会成员，向他们抱怨派来的管理层能力不够，非常出乎那些资深且很有能力的总经理的意料。
 
在许多例子中，老股东破坏和阻止新股东作出决定，并使新股东的政令很难执行或无法执行，有的发现如果在合资协议中没有载明的事项而无法施行。一个无法预期但经常发生的事情是合资协议可以涉及非竞争协议。一个美国公司从一个成功的企业家买了一家私有公司，并签订非竞业条款补偿这个企业家一笔钱。交易结束后不久，卖方找到收购方，建议为了不让自己的妻子、侄子及其他亲属达成非竞业条款，收购方还要支付额外的补偿。

不可预期的风险
 
7.不可预期的事件
 
在中国工作的外籍人士之间广为流传着一句话：任何事都有可能发生。在中国，总会有意想不到的阻碍状况发生在一些收购方身上。这些是由于：前所有者加速生产导致原材料短缺，随之而来的是工厂减少产量并导致新年前工人计件工资的减少等等。
 
尽管很艰难，但在中国进行企业收购并创造重大价值是可能的。

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友