企业竞争"先发优势"的悖论

“快鱼”凶猛还是“慢鱼”凶猛？

那些受挫的中国“快鱼”给我们提供了另外一种视角。

郭家学，东盛集团董事长，败绩：东盛科技巨额占款黑洞。郭家学反思：失误一，选择了规模优先而忽略了效益优先，忘记了做强才能做大；失误二，主营业务定位失误。

孙宏斌，顺驰中国董事长，败绩：10亿元的资金缺口导致“顺驰模式”失败。孙宏斌反思：扩张过快，战线过长；缺乏科学高效的治理结构。

李焜耀，明基董事长，败绩：明基购并西门子手机部门失败。李焜耀反思：“我们需要更务实，本来想通过并购西门子走条捷径，却发现并不好走。”

这一系列因“快”而受挫企业家的名单还很多，都是速度惹得祸？

与此形成鲜明对比的是，不少公司并不依赖于“速度”制胜，而信奉“快就是慢”的策略。

苹果iPhone于2007年1月11日推出，有分析师给出的评价是“进入时机太迟”，但是iPhone以其巨大的轰动效应颠覆了人们的想象，而苹果iPod擅长的也是“后发制人”。

另一个“慢”产品是PS3，2006年11月在北美发售，比微软的Xbox落后了几个月时间，PS3拿出了一些杀手锏，新的主芯片、60G硬盘、Wi-Fi。

798艺术区发轫于2002年，现在已经北京的一个品牌符号，但它却是“无心插柳”之作。而起步于2001年的大都市商业街，在崇文区政府的快速、巨资助推下，却是“欲速则不达”。

“快”和“慢”的背后，是我们对企业核心竞争力的追根溯源：到底什么才是真快之道？

反思“快鱼吃慢鱼”

快鱼吃慢鱼”不仅是一种商业逻辑，更是一种战略工具。

在2006年，很多企业通过“快鱼吃慢鱼”式的并购，强化自己的核心优势。比如，海航收购香港港联航空45%的股权。建设银行以97.1亿港元收购了美国银行（亚洲）股份有限公司100%的股权。国美以52.68亿港元并购永乐。华为集团以17亿元人民币收购港湾网络。无锡尚德收购日本MSK公司。

现在无法看到这些并购案例的成败，但那些失败的并购案例表明，成为真正的“快鱼”并不容易。“明基并购西门子手机”和“联想并购IBM PC”出现两种截然不同的结局，能带来什么样的反思？

真正的危险来自于内部。明基并购西门子手机的失败，表面上看是资金问题，背后则是管理、文化的冲突。李焜耀谈到一个细节，明基和西门子确定2006年营销预算，从2005年11月开始，到2006年4月那个决策还没做下来。而那些内部管理的会计系统、IT系统、人事系统即使到并购失败也没有切割完。

而联想并购IBM PC并没有出现大挫折，也在于联想在“慢”元素上的聚焦，比如，“搭班子”战略，稳定IBM人员、虚位引入专才、人才国际化等。

信奉“踩实20步才撒腿”的柳传志曾对“中国式速度”做过评价，“中国垮掉的企业，多数是把长跑当短跑跑，资金链绷得太紧，部门人才没到，就迅猛发展，结果连续出事。其实稍微游刃有余一点，宽松一点，一步一步做是可以做到的。”

“先发优势”的悖论

“先发者优势”固然根深蒂固，但是，众多失败的案例表明，先发者并不优势。

管理学者费尔南多?苏亚雷斯（Fernando Suarez）、詹维托?兰佐拉（Gianvito Lanzolla）曾在《哈佛商业评论》上指出，有两个外部因素在很大程度上决定着你能否获得先发优势，以及是持久获得还是短暂获得优势，即：产品类别的技术发展速度和市场发展速度。他们按照快慢节奏分为四种情境：平静水域、市场领先、技术领先、汹涌水域。

其中，“汹涌水域”指的是，技术创新和消费者对新产品的接受都进展神速，从而导致先发者很容易受到攻击。这种情况下，要想成功，所需的关键资源有：大规模营销、分销和生产能力，以及强大的研发力量。

不幸的是，“汹涌水域”过去更多是IT行业的专利，现在也开始席卷其他行业，也就是说，先发者很容易受到攻击。

在即时通讯领域，先发者ICQ受到了后来者MSN的挑战，并一败涂地。在搜索领域，先发者Yahoo则受到了后来者Google的挑战，基本上被打败。

在房地产领域，顺驰曾独创了“现金流—土地—现金流”模式，并一度产生了快速的发展，但是，由于关键资源的缺乏，比如法人治理结构、企业发展规划、组织能力、内部管理的问题，这种顺驰模式同样是“欲速则不达”。

在很多情况下，企业有可能获得短期先发优势，但却不能获得持久的先发优势。

快就是慢

“快就是慢”（fast is slow）。这是著名投资人沃伦&_middot;巴菲特的经营理念。

巴菲特的“快就是慢”主要看几个指标：在企业层面，要看企业是否简单易于理解；在经营方面，要看管理层是否理性，对股东是否坦白；在财务层面，注重权益回报而不是每股收益；在市场原则上，要看企业的实质价值如何。

对那些伪“快公司”而言，客户体验的不足和品牌的长期持续性没有得到时间的验证，从而出现“其勃也忽焉，其亡也忽焉”。对那些真正的“快公司”公司而言，他们也遵循同样的理念，即：快就是慢。

事实上，那些真正具有持续增长性的公司，并没有把主要精力放在那些“快”元素上，比如并购、广告、促销等方面，而是把重点放在那些“慢元素”建设上，如用户体验、创新性组织架构、企业文化等方面。

比如，苹果iPhone并没有把重心放在领先一步、快速推出等“快”元素上，而是花了很大的精力在一些慢元素上，比如用户体验、苹果式设计上，是不是够简单，方便与友善。

事实上，要建立持续领先的竞争力，要求企业协调全系统的活动，核心能力不仅仅是在产品的层面上，而应该贯穿于产品、流程、人员等各个环节中。那些组织能力、企业文化、管理制度等内功修炼才是真正的关键所在，却很多人忽略。

零点研究咨询集团董事长袁岳则认为，“真正的‘快’意味着我们不仅仅要以用户为中心，更要在用户的不成熟新生需求面前保持谦卑与兴趣。“快”意味着在管理机制向更前瞻、更高效、更敏感、更有想象力的方面转型。这样的快的品牌才可以在较短的时间内累积成为强的品牌，而且还能保持住作为一个强的品牌的位置。”

危险的“快”元素

速度经营正在成为一个关键词汇，但是，这也是一把双刃剑，片面追求“快”，反倒会引发反噬。

危险一：并购

并购正在成为许多中国公司的战略捷径，但是，失败的并购反倒会消耗公司积累起来的核心竞争力。明基并购西门子手机的失败，以及TCL国际化并购受挫的背后，则是并购之后的执行缺位。

埃森哲战略部总裁沃尔特&_middot;希尔曾认为，并购中的执行能力主要体现在三个方面：一是文化层面的整合，二是IT系统的整合，三是客户层面的整合。这三个层面的执行是如此的艰难，以致于不少公司折戟于此。

危险二：规模的陷阱

很多企业希望通过规模优势来谋取话语权，几年前，惠普并购康柏时，其中一个原因就是为了谋得和英特尔、微软谈判时更大的话语权。

为了取得规模优势，从1999年开始至今，东盛集团先后收购兼并了江苏启东盖天力、湖北潜江制药、青海制药集团及其下属的宝鉴堂国药公司、山西广誉远国药、丽珠集团、云药集团等30多家医药企业的股权。但是，做大的东盛却没有做强，曝出财务丑闻。

危险三：品牌的陷阱

品牌正成为越来越多企业的助推剂，为了充分引爆品牌的力量，有的经理人采取了急功近利的办法。

欧典总裁闫培金采取了这种策略，他为欧典地板伪造了德国血统，却在2006年3&_middot;15晚会上被曝光。本来想采用一些“快速”的策略走捷径，却坠入深渊。

来源：世界经理人

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