第一乐章：摒弃与选择

当今的世界已经是一个模块化了的世界，合资企业、联盟、联营、共享服务、离岸和外包都是公司惯用的策略。企业的成长已经不再依赖于对资源的优化管理，而是必须获取各种竞争资源，无论是内部资源还是外部资源，是专有资源还是共享资源。这同时也意味着，企业必须做出摒弃和选择以适应不同阶段的需要。

编辑手记：

                                                               品牌溢价

　　品牌溢价是将品牌价值附加在产品价值上，使产品售价高于竞品。而品牌价值是通过品牌运作来实现的，其中品牌整合是重要一环。2005年，青啤明确提出“1+3”品牌策略，即发展主品牌“青岛啤酒”和子品牌“山水”、“崂山”、“汉斯”，到2008年更明确为“1+1”，即发展国际化的、统一的“青岛啤酒”和发展一个有区域亲和力的子品牌，用“青岛啤酒”占领中高档市场，用子品牌承担在大众化市场放量的使命。

摒弃的过程是痛苦的，尤其是那些还在盈利的单元;然而选择的过程也不是那么随意的。就拿青啤来说，1993年，青岛啤酒在上海、香港两地同步上市，进入资本市场，改变了公司的治理结构，做出了一些摒弃，但现在回想起来，当时只是抢得了先机，并没有真正改变公司的运营模式，发挥其根本效应。没有运营层面的变革，没有实现市场化转变，只有股权或者是治理体系的变革，是不足以推动企业的发展的。其实，从93年到98年，青啤募集的资金只是躺在银行里睡觉，并没有为股东创造什么效益，股价一直在低位徘佪。

我们不否认，近一百年的积淀，给予了青岛啤酒这个牌子很好的知名度和美誉度。但是我们也不否认由于企业缺乏市场意识、对啤酒的消费形态和营销模式认识不够等原因，导致产品并没有走近普通的消费者，也没有激发起更多大众的消费欲望，因而曾经一度出现了在行业内落后的局面。庆幸的是，98、99年青啤实施了“金字塔”的大名牌战略，也就是青岛啤酒从塔尖向下延伸，去影响和控制更多的资源，这是当时青啤做出的一项重大选择。为了达到以空间换时间，又采用了“做大做强”的发展模式，快速扩张，同时用市场机制引入职业经理人。

任何一个东西，无论是产品、服务、组织模式、业务模式，并不存在好与不好之分，只有合适与不合适之说。放在特定的时间和空间去思考，与具体的组织结构和人员能力相结合是科学有效的做法，否则都是纸上谈兵。2001年，公司完成全国性扩张的阶段性目标后，对新百年的未来进行思考，确立了国际化的发展目标，打造企业核心竞争力成为重要主题，发展模式由“做大做强”向“做强做大”大转变。体现为三个战略转型：由生产导向型向市场导向型转变，由经营产品向经营品牌转变，由着力于规模的扩张向重力于能力的提升转变。这是青啤应对市场需要做出的又一次摒弃和选择。营销上由原来的多品牌运作，调整为青岛啤酒主品牌带动下的共同发展战略，也就是做强做大“青岛啤酒”品牌，大力度整合地方子品牌，并加快“青岛啤酒”品种结构的优化，实现品牌溢价。

在营销模式上，也存在不断的摒弃、选择和持续创新。创新是一种扬弃，但更多是一种积累，将成功的东西发扬和放大就是创新;在空白市场上超速成长，自我加压，解决生存问题是创新;在管理幅度扩大，管理层次增加的情况下，启动“二次创业”向职业化、规范化、标准化、国际化转变也是创新;从直销模式起步，发展大客户模式是创新，在大客户中嫁接深度分销的微观运营系统也是创新;建立区域一体化的营销公司，实现市场的快速反应是创新，进行大的价值链整合，成立一体化的营销中心和制造中心，构建“结构一体化、资源集约化、分工专业化、战略一致性”的大价值链也是创新。青岛啤酒的每一次变革，都是一种传承，都是一种创新，都是一种蜕变。当大家看到青啤时尚的、国际化的产品外观，也应该会联想到其所一直秉承的青岛啤酒特有的传统风味;当大家感受到奥运营销带给彼此的恢宏和时代感时，也应该能体会到这家百年老店的历史底蕴，摒弃和选择的同时，传承也很重要。企业增长战略必须与助推公司增长的文化底蕴相匹配。你的竞争优势是什么?又需要获取哪些资源?哪些资源能为进入相邻市场或新市场提供机遇?在这样一个模块化的世界中，概括出公司价值链各个环节需要作出的贡献也是非常重要的，它可以引导发展的方向。

主编语录：
　　----只有治理结构，或者说资本层面的变革是不够的，一定要在运营层面进行变革，而且变革一定要与市场对接。很多经过股权改革的国有企业没有走出来，就是因为运营层面的变革不到位。如上世纪九十年代青啤的资金没有发挥效益。

　　----先有战略而后有变革，否则变革容易失去方向。如由“做大做强”向“做强做大”的变革过程。由“金字塔战略”向“青岛啤酒带动下的发展战略”转变。

　　----变革和创新都要适时而动，变革的方向和目标明确之后，就是切合实际、一步一个脚印地进行变革，不可能一蹴而就。每一步变革都要在承受力的范围内进行。

　　----变革的实质是将好的、有效的东西持续放大。创新“市场型文化”，又不丢失“生产型的文化”。

　　----变革的实质是将好的、有效的东西持续放大。创新“市场型文化”，又不丢失“生产型的文化”。

对于资源的摒弃和选择，进而优化，大部分公司知道改进价值链各个环节的根本策略，比如业务流程的重新设计和自动化、扩大规模以及重新选址。然而，今天的形势已经发生了巨大变化。今天的公司已摆脱了纵向一体化的桎梏，因而必须更为具体地思考这些策略然后确定其优先级别。摒弃和选择资源，进行优化，无非是三个目的：第一，工作便捷性的提高;第二，工作成本的更加优化和低廉;第三，工作更庞大。例如：规模优化能将固定成本分摊到更大的基数上，从而获得极高的效率，并通过为不同的专业化流程设定与之相匹配的额度，缓解通用流程的压力。本着这三个目的为宗旨，摒弃和选择才会有价值。

每一个企业都会面临改变，既会有和风细雨的改良，也会有大刀阔斧的变革，相互交错。变革中，应该将冲击控制在人们可接受的范围内，而把学习和创新渗透到管理的每一个细节。因为随着环境的影响和市场趋势的变动，大家都会明白，如果有一天被淘汰了，是自己没有跟上组织的发展，所以冲击小一些，给大家一个喘息的空间。然而不可否认，成长的道路就是“不断超越自我”的过程，必须“随时随地学习”，“疯狂地学习”。我们每一个人都应该视变革为提升的机会，青啤已经用自己的“韧”劲展示了经历变革后的美丽。

人有精神财富和物质财富之分，企业也不列外。生产上的精益求精，员工的敬业爱岗，团队的学习创新，都是企业的宝贵财富，从文化层面上看，诚信、和谐是历史的积淀，开放、创新则是这个时代的特质，将四个要素融合共同构建企业的文化基因应该是个良策。

“韧”是一种力量，我们要将“韧”贯穿于每次重要的改良和变革之中，以推动企业的可持续发展。

摒弃、选择之后的改进和优化也是企业需要面对的另一项重要课题。要做到持续不断的改进，组织需要作出重大决策。重大决策的背后，流程、绩效等又是保障其实现的重要因素。

大师观点：
我们无法左右变革。我们只能走在变革的前面。组织要成为变革的引导者。变革的引导者视变革为机会。他们主动寻找变革，知道如何发现恰当的变革良机，了解如何在组织内部和外部发挥变革的作用。
　 ——彼得·德鲁克

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