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管理体系的“落地”的“六脉神剑”关于管理体系的“落地”与“执行”话题，在当前各种体系大力建设的大潮中，绝对不再是个新鲜的专用词汇，而更像是个老生常谈的“趣闻”了，自从有了体系这个概念，“落地”与“执行”相关的问题与困难也就随之而来了。 提到体系“落地”在当前已经成为“趣闻”，是因为各企业在做体系建设时，大家都在关注与议论体系如何“落地”与“执行”，成了圈内出现频率非常高的流行语，形成了一种“有趣“的”新闻“现象。今天在这里和大家一同分享一下这个”有趣的新闻“。 一、寻找好你的“落脚点” 落地，通俗的理解就是“言行一致“、”文行一辙“，也就是说，（体系要求）说的要与做的保持一致，写的文档要真正在实际工作中得到执行，这样才能做好”知行合一“，才能使体系发挥它的本质作用。然而，各企业做体系建设时，失败或未能有效执行的体系所占比重庞大，同时也成为了企业领导者比较头痛的问题。 （一）“落地”并非你想象中的那样 之前我接触了很多企业在建体系的时候，基本上都比较关心体系如何落地的考虑，这说明这些企业还是有意识想把这个事情做好的，但往往发现结果与期望的差距真的很大，究竟是什么原因导致这种结果？原因有很多，如下： 把体系看成标准：现在有好多人把体系看成是标准，认为获得标准认证证书或按标准/最佳实践的方法去做事，就标准化了，就体系化了，事实上是没有认清标准/最佳实践的作用，这些约束或方法是建设与维护体系的参考，是设计与维护体系的应用模型，和大家分享一句话“满足标准/最佳实践并不意味着真正建成体系“。 都是流行语害的：过于流行口语化：人家都在谈落地，但究竟要落哪些？落到什么程度？如何检验落地效果？……考虑的人好像也不是太多，人云亦云，往往流行语太害人， 大家都在说的词，往往是有很多人不能够真正理解它的内涵与本质的，如：“秀“这个字，大家再熟悉不过，但又有多少人真正能够了解背后的运作模式及其目的呢？ 他说的不一定对：在业内经常会听到落地方法论-“PPT”（人、流程、工具），基于这三块找出一系列说法，如：人这块需要定义好角色、职责与技能要求等；流程这块需要有明确的流程活动、流程间的关联接口、流程执行检查等机制；提到最多的就是工具，曾经有一阵子，一提落地，必定认为工具能够满足一切；这些说法现在有些地方还在说，个人认为这些并不是都有错，可是要付出努力，将其变为可执行的任务，效果可能就会显现出来，要不只有一个结果就是“说法”上升到另外一个高度，它叫“传说”。 建立之后才思考：有很多企业都是抱着这种心态，先按ISO/GB标准建个体系，拿个证书，之后再去想后续的落地问题，为什么有些标准会逐渐失去它的作用，就是因为一些相关方都在说“先做着，之后再调”的想法给害的，让人“羡慕”的“两层皮”随之也就形成了。 （二）小心被“揍”，看准了你在“落” 这个标题似乎在哪里见过？智联招聘的广告片：“我们一起跳吧，结果男主角跳到好像是黑帮交易的房间里，后续自然可能少不了一阵乱揍，女主角说了一句‘你看准了在跳呀’，呵呵“，其实”落地“与其场景非常相似，你想要落地，首先要考虑好你准备落在哪？为什么要落在那？其次再考虑如何落？最后还要考虑落的是否稳？针对上面提到的问题，一同分析一下，我们在执行”落地“时，要看清形式，界定范围、价值体现，并且要想好”落地“活动的先后次序，执行”落地“的相关人员，以及落地的方法、技巧与步骤，落地评价与改进等，只有把这些东西考虑充分，我们再去”落“，就不会遇到这样或那样的强阻力了。如：在准备执行落地时，选择落地成熟度较高的部门/团队进行试点，通过理念导入与价值展现的讲解，使其能够认识其体系落地的重要性并进行配合，经过后续的跟踪与改进，使其落地稳妥。 二、“六脉神剑”助你有效“落地” 第一剑：理念宣导达共识 理念宣导作为体系推广的第一步，是要让客户（内/外部客户）了解体系，让大家知道做这个体系是用来做什么的？有啥作用？只有让大家看到期望的事物才会激起好奇心，除此之外，还需要让大家看到体系的价值，体系自身的价值随便一搜就能找到很多资料，诸如：提升客户满意度，降低成本，提高效率等等，但实际上内部人员与客户不太关心你所说的大而空的价值点，更想知道能给他们工作带来哪些实实在在的好处。 之前我们经常会提到，先做个培训给大家“洗洗脑“，但如果基于过于理论性的知识洗脑，可能会引起大家反感与抵触的，所以要强调理念宣导并非单一的“洗脑”过程，而是将客户日常工作与理论知识进行有效结合，提升看事情看问题的高度，既能让大家使用统一的理论知识语言来沟通，又能使用内部语言（技术语言）来做事，只有大家都有良好的共识，才是体系“落地”的最基本保障。 第二剑：领导支持好务实 体系落地除了必要的理念宣导以后，与领导的重视与支持与离不开的。在这里做个比喻，如果说植物没有阳光的哺育就不能开花结果，那么如果体系得不到领导的支持，也会使体系走向“流产”的。 体系文化（注：体系文化可包括服务文化、质量文化、安全文化等）的形成与蔓延是与领导的重视是密不可分的，同时领导的监督与支持也是保证体系顺序执行的关键因素。（关于领导支持这块，就不做太多的解释了，因为每个企业的领导风格不一，各企业文化也不尽相同，有时间我们再讨论这块内容） 第三剑：流程控制束行为 大家都比较清楚，有体系也就有流程了，流程的具体意义在这里也不做具体介绍了。定义流程的目的，简单来说就是希望内部人员能够“按章办事”，这个“章”字是“章法”，有章法的地方是一定要有控制的，当然在这里也是有流程控制的，那如何进行控制呢？流程在执行的过程中要有方针与策略上要求，如：ISO20000体系要求所有的事件必须要记录，ISO27001体系要求必须识别信息安全资产；或处理事件时多长时间升级，多长时间解决等，当然，在流程设计时更不要忽视“在流程编制过程中执行部门参与程度“、”邀请领导参与其中”等方面。有了规则人们就有了做事的规矩，所以说通过流程策略要求来约束内部人员的行为。 第四剑：职责合理利执行 流程控制与执行活动都有，并不代表一定会把流程执行好，还有一个落地的关键要素，就是职责的合理化定义与划分，有人可能会说，如何才能把职责边界划分的很清楚，很合理？首先，我们要考虑清晰，是按职能的角度定义？还是按流程的角度定义？这时可能又有人说了，提体系与流程，不就应该从流程角色的方面来描述职责吗？还真的不一样，因为有时过度的从流程的角度来描述职责，可能会让员工不知如何去执行，如：一个人担当多个角色，那职责放在一起可能就乱了。其次，要与相关方沟通确认清楚，究竟描述职责要描述到什么程度，是描述到具体的工作任务，还是工作任务？关键要看体系的落地程度与管控力度了。最后，职责定义的合理性要在实际体系执行过程中进行检验、评价与改进。 第五剑：绩效衡量展效果 上面提到的落地方法，都是在人员意识与行为的角度来分析“落地”的，是一种从上往下的“落地”评价方法，现在我们以结果为导向来分析一下“落地”的结果与价值。首先，我们要有一套能够说的通的“落地”衡量机制与方法；如：基于体系而建立的“落地 ”绩效管理制度、以KPI为核心的绩效管理模式、将“落地”划分为关键元素“落地”与非关键元素“落地”两类是分别来管等设计理念与模式，说这些的目的是说我们在做体系设计时，就应该把“落地”的衡量模式想清楚。其次，我们要有“落地”的衡量要素/指标，并与内部成员沟通确认是关键。如：想知道内部员工是否按流程策略要求开展工作了，我们通过分析可以得出：周期（如：一个月内）内统计与分析他做的事情数量、花费时间、解决效果等要素，应用解决率、平均解决时间、客户满意度评价等指标来进行衡量，从而得出“落地”的成效。最后，是应用衡量元素/指标进行考核，回顾“落地”效果。 第六剑：工具支撑上一层 “用工具落地体系“这是我们经常会听到的一句话，的确工具在”落地“中将起到诸如：提升工作效率，降低运营成本等方面的作用。现在关于体系这方面的工具比较多（如：ISO20000体系/ITIL的工具包括：Remedy、Tivoli等），国外的/国内的，功能强的/功能一般的，灵活多样的产品， 各企业可根据需求与预算选择合适的产品，或自行开发软件来满足规范体系执行，提升体系效率的工具（关于体系工具这块，在此不做具体描述，以后有空时再和大家一起聊）。 三、后记 上面阐述的一些落地方法，是基于之前的项目经验而进行总结的。目前公司正在做一套体系，并且在体系的建设过程中准备采用这几种落地的策略方法，到时再和大家一同分享应用的方法与实效。 责编：王立新  微信扫一扫实时了解行业动态 |
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