“木桶定律”的战略悖论

管理界有一个很著名的“木桶定律”，大意是说：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。“木桶定律”被引用到企业管理上，以“木桶”的最大容量象征企业最大的整体实力和竞争力，以长短不一的木板代表企业在各个方面的不同能力，旨在告诫企业家企业业绩的大小取决于企业能力的最短板，企业管理的重点在于发现和弥补企业能力的最短板。

“木桶定律”的战略悖论

“木桶定律”所阐述的是一个5岁小孩都能明白的道理，但引用到企业管理上却是一个极大的错误。原因在于“木桶定律”有一个隐含的前提：水足够多，装多装少取决于木桶的容量。但这个前提对于企业来讲是不存在的，在现实的世界里，企业要问的第一个问题是：如何才能装到水？第二个才是：如何才能装满水？如果我们以能装多少水代表企业可以获取的市场容量，则“木桶定律“的假定是市场没有竞争，获得多少客户取决于企业能力的最短板，而企业的现实环境是市场上有很多的“木桶”去争取有限的“水”――客户。

我们谈企业经营，其实也包含着隐含的假设，主要有三个：第一是客户有不同的要求，而且客户可以实施他的选择权，在可选择、可对比的情况下，客户不会退而求其次；第二是存在竞争，既企业都在争取客户的“钱包”份额；第三是企业的资源是有限的，企业不可能什么都做的好，满足所有客户的要求。对绝大部分企业来讲，这三个假设都是成立的，不了解木桶装水与企业经营性质的潜在不同，我们就可以看到对“木桶定律”的进一步推理“在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力中，如果某一方面的能力稍低，就很难在市场上长久获利，…….任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果”，甚至还可以根据“木桶定律”的核心内容，得出如下的三个推论：

—只有构成木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水；

—所有木板比最低木板高出的部分都是没有意义的，高的越多，浪费越大；

—要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是最直接的途径。

将短板补齐了，让木桶装尽量多的水，就其实质是在短缺经济的环境下，企业谋求做大思维的延续，而非在市场竞争环境下企业做强的竞争优势思维。

存在竞争，则企业必须要有自己的竞争力特色。我们可以想象，如果我们将木板做的一般高是什么一种情景，那也就是说企业试图在各个方面都做到最好，企业的竞争能力是平均的，企业没有自己竞争力的特色。没有自己的竞争力特色，企业这只大木桶将没有水可装，因为你没有可以吸引客户的东西。

客户的不同要求企业进行选择

存在竞争就存在战略，经营战略的实质在于基于客户不同要求的选择。一个企业在市场上竞争是不能盲目的，企业的存在在于服务客户，客户的要求是各种各样的。比如分析音响客户考虑售后服务的三个关键因素（如图）：质量、时间、价格，不同的客户在这三个方面的要求就截然不同：

有些客户希望购买优质的和快速的服务，而不在乎价格，比如电台、电视台的专业音响工作室，在音响系统出故障的时候，他们希望快速的、解决问题的维修服务，而不在乎价格，对他们来讲，音响系统出故障的时间越长带来的损失就越大。

有些客户希望获得优质的服务和低廉的价格，但对速度并不关心，比如专业的音响发烧友，他们希望获得优质的售后服务（使用原厂配件、维修后音响的品质不受影响）并且收取低廉的上门服务费，一个星期两个星期甚至更长时间的等待他们都可以接受。

实惠在很多情况下是客户考虑问题的第一因素，比如一般的音响发烧友，在一定的经费预算下，他们愿意购买满足基本要求的产品而放弃质量和服务速度方面的额外要求，他们在机器出故障时候的可以接受由自己送到售后服务站去维修。

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