集团管控：从理论创新到实务操作

一、集团管控的理论创新

集团管控从上世纪九十年代古尔德根据集分权程度不同，首提财务型管控、战略型管控、操作型管控三种管控模式以来，因其清晰表达、简洁易记而广受欢迎，事实上也给入门者提供了很好的启蒙，但是，这三者仅仅是方向、导向，接下去如何深化、细化，却语焉不详，殊为遗憾，可以说，它有了一个很好的开始，却没有一个很好的ENDING（没有告诉大家实实在在地解决管控问题的细化方案）。

我们以此为开端，基于每个管控条线，从治理、控制和宏观管理出发，把管控模式转向为管控体系，使管控体系更加立体化、丰富化，企业也能从每个条线单独设计子管控体系，选择更深入的管控方案。

二、集团管控理论创新为何这么难

第一，治理倒是很容易理解，控制和宏观管理不容易区分，受众不容易理解，影响了理论的流传，说明我们的创新之路远远没有结束，完善之旅艰辛而又漫长。

第二，集团管控既要从考虑管控的必要性，即总部需要管控哪些，管到什么程度，更要考虑管控的可行性，倒不是说子公司独立法人地位就不能管控，而是，不同性质的子公司管控的可达性是千差万别的，比如全资子公司、绝对控股子公司（又可细分为2/3以上及以下两种情况）、相对控股子公司、参股公司（又可细分为有经营权及无经营权两种情况），对它们的管控可实现性是完全不一样的，既使有管控之心，也难行管控之实，总之，管控既要考虑必要性，也要考虑可行性。

第三，相类似的，管控因子公司的千差万别，管控体系设计也就个性化差异要求甚高，正如56个民族的中华民族，管控总比单一的大和民族要困难得多，子公司差异越大，也就需要越复杂的管控体系设计，但如何平衡很需要艺术性，因为，同一管控体系没有考虑个体差异性，每个子公司各设计一套也不太符合实际，这对总部的能力建设要求过高。

三、我们该如何进行集团管控理论创新

首先，我们要博采众长，尽管我们走在集团管控理论创新和实务操作咨询的前言地位，但是，向同行学习，向客户学习永远是我们前进的驱动力之一，同行在进步，客户在成长，我们无需独自跋涉，孤独创新，总结、提炼别人的好思想、好做法，也是我们创新的重要阶梯，我们要站在同行和客户的肩膀上，争取做那个可以看得更高更远的巨人，而并不是把自己培养成比姚明更高的个体小巨人。反过来说，促进行业的进步和客户的成长也是我们的责任。

其次，我们要微幅创新，谁都梦想来一次天翻地覆的变革和创新，从而创立属于自己的卓尔不群的理论体系，但是，一次次的创新之路（经验教训）告诉我们，领先半步永远是正确的，因为我们有责任促使别人明白和理解我们的创新，否则，技术质量导向的创新，而不注重受众的认知和理解，是难以更加有影响力的。

最后，我们要勇于否定自我，敝帚自珍，我们爱护我们的创新成果，也希望别人重视，但是，当我们自己内部对理论创新有分歧、有争议时，就放下身段，修正我们的理论创新体系吧，好在，我们永远是一个开放的集团管控体系，创新永远是我们不变的追求，我们的改变不是后退和缩回，而是为了达到更完美的理论境界，实现更有价值的实际操作应用。

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