苏宁转型求自营路难走

融合趋势

发力电子商务，重推乐购士和超级店，在这一系列眼花缭乱的举措背后，其实也暗合了苏宁今年以及今后很长一段时间的发展战略需要。一则是苏宁之前大店战略的延续，二则是苏宁“旗舰店+互联网”融合发展的战略。

苏宁目前重点打造的乐购士和超级店，都有一个共同的特点，那便是产品全、面积大。两种店面的出样数量均超过20万种，面积也均在1万平米以上。尤其是超级店，苏宁电器总裁金明将其称作苏宁未来的主力型门店，并认为是苏宁旗舰店的最高形态。

“苏宁超级店的推出，意味着家电连锁行业过去多年‘跑马圈地’的时代已经结束。”上海苏宁总经理范志军日前表示，年内上海苏宁将停开以社区店为代表的中小型门店，转而重点发展长宁、五角场、远东、吴中路四个超级店项目，继续推进大店战略。

对正在进入电商领域的苏宁推行大店战略之举，外界有观点认为，“左右手互搏”，可能是作为传统零售企业的苏宁进入电商领域的困境所在。“旗舰店+互联网”恰好是苏宁未来发展推出的新战略，苏宁一直在以一种“线上与线下形成互补”的心态做电商。

“超级店”对线上线下融合新模式“有重要意义”，苏宁的考量不仅仅是提升单店经营质量。金明希望，这种“线上+线下”相互咬合，能重新定义零售业的模式和标准，满足消费者不同购物体验的需求。

不过，有评论指出，“线上与线下互补”的优势在于，可凭借线下业务和相关的物流仓储系统来滋养线上业务，但劣势也在于此。如何解决好线下与线上在价格、渠道以及物流等环节的互搏问题，将是成败关键。其间的取舍，并非易事。

对此，孙为民表示，苏宁希望从线上线下打造全套的流程。“在未来，实体店会越来越虚，虚拟店会越来越实。”孙为民表示，在推进门店转型的背后，苏宁在全国范围内打通物流、管理、人员、资金、后台是整体转型的基础。

而在市场一线负责运营的范志军看来，未来苏宁实体店着眼提供产品体验，而苏宁易购则注重便捷购买。

吴咸建在微博上也公开表示，未来网上购买也许仅是实体店另一个收银台;而实体店则是网购的体验厅;同步异步交易交叉而行，一切基于购买者便利这个原点。便宜不是生产力，便利才是永恒的驱动力。

自营目标

电子商务平台、乐购士、超级店，看似毫无关联，实际上仔细梳理不难发现，三者背后还有一个共同的本质，那就是都在尝试自营。

探营乐购士北京首家店，发现乐购士的所有商品都在按品类陈列，这已基本具备自营的轮廓了。尽管在促销员的安排上，目前仍有1/3的促销员是厂家派驻的，但据苏宁方面表示，这只是个过渡，最后会实现完全自有员工的。

对于刚开业不久的超级店，据介绍，超级店可看作是苏宁22年零售经验的厚积薄发，未来苏宁将借助超级店这一平台推广全品类经营、整体解决方案、集成系统服务等创新服务，实践科技转型、智慧服务的新十年战略。而全自营销售则是其中重要的一环。

至于苏宁易购，则更不用言。从成立伊始就要打造自营式电商。在8月8日苏宁易购三周年营销策略发布会上，孙为民也透露，苏宁将首先从3C产品入手，实现线下门店和易购电商平台对这一垂直品类下的全部自营商品实现统一价格。孙为民预计，未来苏宁易购自营业务将会占比在70%左右。

尽管实现线下线上的价格统一，可能会遇到供应商方面的阻力。但孙为民认为，当线下渠道发现价格过高没有优势的时候，会逐渐认同这样的改变。

据了解，苏宁当初入主LAOX的另一层深意，是日本家电零售商已完全实现自营，这意味着零售商完全摆脱连锁扩张“类金融模式”，不再靠供应商资金周转，包括门店的销售人员，也完全属于零售商，这种模式与百思买完全一致。

众所周知，在联营制盛行的当下，包括苏宁在内的零售企业对终端的控制都是相对有限的，比如价格、展示、货源等等方面。

用孙为民的话说，“我们建设终端，但没有真正掌握终端，终端用大量厂方促销员，从供应链角度看，效率不高。加强自营门店建设，将是苏宁逐步转型的重要方面。”

在去年6月底苏宁的新十年战略发布会上，金明就表示，“未来新型的供应链关系，应该是供应商专注于研发生产，零售商则专注于营销，研究商品和消费者。而跨越这一步的关键在于自营。”

苏宁设计的自营模式有两个维度：其一是产品维度，在加强消费者研究的基础上，丰富自己的零售专业知识，在产品采购选型上形成自己的主见，不断扩大产品种类，以买断、包销、定制等形式，形成差异化的经营路线;其二是销售维度，通过创新业态进行品类经营，建立专业化的营销队伍，提高零售终端的运营效率。

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