四种创新公司模型

在长期的管理咨询过程之中，我们经常会向客户提醒，精彩的创意并不等于对公司有价值的创新。创意可能是来自个人智慧、艺术家或是企业经营者，而商业概念上的创新，却是成功地运用新的想法、新的理念，从不同的角度突破行业里传统想法的禁锢，或者从大家公认为不可行的一些角度出发，去思考新的理念，开发新的产品和服务。

创新也不等同于技术进步。不可否认在创新与创意之间，研发肯定是中间很重要的一环，但是绝对不是单独的一环，因为我们一直强调创新是一个系统工程。技术上的创新，有人把它称为变革的突破点。但是如果缺乏良好的配套商业模式，技术的进步永远只是单纯技术的革新，根本无法实现广泛的商业价值。甚至有些时候，在中国或是亚洲其他地区，我们经常可以看到一些凭借技术创新起家的公司，它们中间能够持续成功的其实并不多，而且随着产业生命周期的演进将越来越难。

创新公司的四种理念

我们所讲的创新的公司理念有四大类型。从两个纵轴来看，一个是创新的方法，这上面是研发或技术相对具有前瞻性;另一个是相对来讲技术是改善的，也就是说，创新可能并不是很高端的技术。从客户需求看，一个是满足客户不满足的需求，也就是说他是否闭门造车;一个是创造客户的需求，是否有聆听客户需求的想法。

我们将那些既不主动聆听消费者、又不够重视研发的企业成为“追随者”。它们按照市场领先者的模式行事，复制市场领先者的成功产品创新，即使听取顾客意见，也仅出于尽快发觉市场领先者弱点的目的。这类企业就算有营销，也仅仅是为了提高知名度，而不是强调其产品的区别和特点，更像是通告。

我们把受研发驱动、被动或者没有听取消费者意见的企业称为“探索者”企业。这类企业往往创造出突破性的产品，然后把产品生产出来，看哪些合适市场。这类企业在创新战略上依赖强大的研发能力，重视实验室，研究可得到保护的新技术。但是他们不太关注顾客意见和反馈，在营销方面，主要依靠早期接纳者、技术和时尚追求者，依靠口碑和细分市场营销。这类企业包括博士(BOSE)、飞利浦(Philips)等企业。

那类积极主动听取客户意见，在技术创新上受市场驱动的企业称之为“聆听者”。他们首先发掘客户需求，然后生产产品，开发产品来满足已确定的客户需求。他们瞄准产品，集中关注客户的需求，但是却容易忽略客户希望的产品(愿望)。他们将营销的力量集中在新产品的功能特征上，并在竞争中进行测试。这类企业的代表包括戴尔(DELL)、宝洁(P&G)。

那些既积极听取消费者意见，又具有技术前瞻性的企业，我们称其“市场创造者”。他们创造产品，并进而创造出市场。他们对新技术进行投资，并逐渐改进现有产品。同时，他们还把注意力集中在顾客“希望要的产品”上，而不仅是产品需求。在营销方面，他们能创造出强有力的品牌保护伞，而不是把注意力集中在产品细节上。这类企业包括了耐克(NIKE)、可口可乐(Coca-Cola)、Vodafone和苹果(Apple)。

国内也有在创新方面很有特色的企业，比如，海尔生产的洗衣机在产品方面做了很多满足市场需求的创新。

创新的四个阶段

企业搞创新，一般会经历四个阶段：

第一，管理控制。将研发活动与该企业管理和控制的其他活动同等对待；

第二，成本控制。把注意力集中在特定的项目上，主要是成本和研发周期，而不是收入、利润；

第三，利润控制。把研发看作一系列的组合，它自身应当具备“造血”机能；

第四，智能创新。怎样确保创新活动能在不进行刻意控制的环境中，依然自发地、智能地进行。

创新成功还有一个重要的因素，就是企业要有宽容的文化氛围。它要容忍所谓的看似愚蠢的想法，并不是所有的创意都可以第一次被所有人认同并做出决策。关键是了解创意提出者的真实想法以及可以支持想法的实施资源。即使想法是错误的，执行起来失败了，也是值得分享的。这对于中国的企业尤其有启发性，要容忍底下的人犯错。因为能犯错，所以才敢创新。通常来说，任何国家的公务人员都最怕出错，所以很难看到行政机构有创新的文化，他们更愿意墨守成规，这是一个反例。

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