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巨人的立体管理时代同时强调权责利的统一性，赋予业务单元战略规划、投资决策、预算编制和人员任免的权力。在此基础上，配置相应的资源，并按照责任设置相应的绩效考核指标。 总部职能的另一个转型是将简单的审批和统计角色转化为统筹的分析、优化和决策辅助职能。从集团战略、业务组合、协同运作创造价值和竞争力的角度对内、外部的资源进行分析、整合，实现协同效应和价值最大化。分析手段、标准化整合的数据库是承担此角色的基础支撑。 ·建立CXO制，完善职业经理人决策委员会机制 ·管办分离，利用共享服务中心提高数据和操作流程的标准化及透明度，提升服务质量和效率，控制漏洞和风险 总之，中国企业集团需要转变观念，借鉴国外优秀跨国公司在集团管理模式方面的成熟经验，结合中国企业的优势和特点，创新有效的集团管理模式，支持新一轮战略发展、实现国际竞争力和世界一流企业的愿景。 管理不能是空中楼阁—埃森哲大中华区人才与组织绩效咨询服务董事总经理杨葳访谈 跨国公司集团业务管理模式的变化对中国市场、中国公司的运营有什么影响? 杨葳：许多跨国公司的管理和决策都一直在业务线条、地理区域以及职能之间获得平衡。随着业务复杂性的增加，逐步形成了以业务线条为主导，地理区域为 辅、职能服务共享的矩阵式管理模式。过去十年间，跨国公司比较注重全球标准化的建立，之后他们发现在中国、印度、巴西这些新兴市场，发展速度以及发展的环 境和原来比较成熟的市场完全不同，消费行为和价值观念也有差异，所以这些跨国公司在全球一体化的架构和管理模式下更强调当地的灵活性。在决策团体方面，跨 国公司以前是以全球一体化的业务线条为主，而随着战略重点向新兴国家的转移，需要更多地依靠当地的洞察力时，这些国家的负责人拥有了更多的决策话语权。 责编：赵龙  微信扫一扫实时了解行业动态 |
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