公司战略发展的第一步找准定位

很多企业家言必称“公司战略发展”，但他们口中的公司战略发展，多是“XX年之内成为行业冠军”、“立足华东，辐射全国，成为百年企业”之类……

把目标当战略，把绩效当战略，把争取行业排名当战略——这些可以指导企业真刀真枪地打仗吗?战略是某一时期指导战争的谋略，是很实很落地的东西。那些动辄就谈百年公司战略发展的企业家绝对是空想主义者，因为市场动态、技术演变等基本面日新月异，不可能有一劳永逸的战略。

战术是钉子，战略是锤子，战略是老板唯一不能交给职业经理人做的事。因为只有老板才能调动企业资源进而驱动军队抵达决战地点。游击战?侧翼战?进攻战?防御战?好老板一生中最重要的决定就是确定要打一场什么样的战争——好了，用案例说话。

一、找到决战地点

公司战略发展就是找到决战地点，这句话用学院派的表述即是“定位”。

别看今天的白酒市场格局已定，诸侯称雄，茅台绝尘。回到十多年前的这个夜晚，随着短缺经济的结束，国内的白酒业大面积滑坡，昔日相安无事的白酒版图狼烟四起，而在市场经济第一轮冲击中，最先感到不适的莫过于一度被世人奉为国酒的茅台了。

首先，在异军突起的川酒和湘酒的夹击下，茅台的市场份额日益下滑，连年亏损，尤其是老对手五粮液咄咄逼人，喊出了“国酒没有终身制”的呼声。其次茅台自身品牌形象老化，广告诉求杂乱无章，此外假茅台四面出击，分食蛋糕。

茅台危险。

二、茅台集团最想知道的答案就是，怎样才能永保茅台的国酒地位

经过密集调研，当时确立了“茅台就是文化酒”的核心公司战略发展理念，在品牌塑造、广告推广、销售渠道等方面制定了一整套策略和战术。茅台为什么是文化酒?中国白酒经历了如下几个发展阶段：

第一阶段是作坊酒。当工业化还未进入中国社会之前，传统工艺和落后的生产能力使酒的影响力只能局限在十里八乡，靠民间的口碑传播，甚至是文人墨客的不经意讴歌。

第二阶段是工业酒，主要是表现在计划经济时期，作坊合并，简单数量叠加，计划包揽产供销。

第三阶段是广告酒。以山东秦池为代表的企业不惜血本以广告开路，高举高打俯冲式营销搅得市场天翻地覆。广告打出去，再拿来川酒、黔酒用黄河水一兑，然后打遍全国。

第四阶段是品牌酒。正当许多酒厂还幻想着广告为王时，五粮液、酒鬼、古井贡等企业重新重视酒的本质，成为“名牌战略”的先行者，中国白酒业正式进入五霸七雄的春秋战国时代。正是这一阶段茅台遭遇有史以来的大滑坡。

第五阶段是文化酒。从卖酒到卖文化是品牌酒向更高层次迈进的必然趋势——抓住这个“势”，就是茅台未来的公司战略发展。

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