战略新品的诞生需要什么土壤

每个组织上的改变都意味着资源、流程和价值观以及这些因素组合的变化。控制每种类型变化需要的工具是不同的。此外，根基稳固的组织通常面临创造新成长业务的机会，并需要因此而发展出不同的资源、流程和价值观。

为战略新品诞生选择合适的组织做根基

RPV框架有助于我们明白为何领先企业的业绩会在持续性创新和破坏性创新这两项业务上的截然不同。业界领袖反复将延续性技术引入市场。年复一年，为取得竞争优势，先入者们引进新的改良产品，它们不断完善技术潜力的评价流程并评估客户对替代的延续性技术的需求。换句话说，组织发展持续创新的能力，这一能力就体现在流程中。对延续性技术的投资也符合领先企业的价值观，因为它承诺提供更好地或成本更低的产品，从而提升利润率。

另一方面，创新性成长总是断断续续地发生，没有一个企业家有一个经过实践检验的处理流程。此外，由于破坏性产品单价较低，毛利润不高，而且不受大客户青睐，因此破坏性业务不符合领先企业的价值观。先入者拥有诸如工程师、资金和技术等资源，这些都是在延续性和破坏性技术上取得成功所必需的条件，但它们的操作流程和价值观构成了取得创新性成长成功的绊脚石。

与此相反，规模较小的破坏性企业实际上在新兴的成长市场中更有竞争力。他们缺乏资源，却也并不受资源限制。他们的价值观符合小市场运作规律，其成本结构允许其在单价较低的基础上赢利。其市场调查和资源分配流程均不太正式，让管理者能够不必通过认真研究和分析，而直观地进行操作。从不同的角度看，这些优势加起来可能构成巨大的机会，也可能构成迫在眉睫的灾难。建设新成长业务的高管不能仅仅指派有合适经验的管理人员来解决问题。他们必须确保使企业获得成功的责任赋予特定组织，这些组织的操作流程有利于完成需要做的事情，其价值观使之能够优先考虑这些活动。从理论上说，一个创新举措必须与上层组织的流程和价值观相符，否则创新无法成功。

在许多方面，RPV框架是通过任何一种变革管理来思维的方式。变革涉及创造新资源、新流程或新价值观。一家成功的企业在这些方面能保证极少发生任何大规模变化，因为通常现有资源、流程和价值观能有效支持已建立的健康发展的企业，就像新的资源、流程和价值观是支持新企业所必须的一样。如果高管们能在创新中停止使用那些放之四海皆准的流程和政策，就可大大提高增长性投资取得成功的概率。

上图提供了一个框架，以帮助管理人员决定何时可以利用现有的组织能力，而何时又应创造或获得新能力来开展新成长业务。上图左边的纵轴衡量了现有流程，即互动、沟通、协调和决策模式在组织的使用，这一点确保了新任务的有效完成。如果上图下角的指数匹配良好，项目经理可以利用组织的现有程序来协调现有职能单位进行的工作。如果匹配不了，则需要新流程和新型的团队互动。

图中位于下方的横轴要求管理人员为保证成功评估组织的价值观是否允许为新业务配备所需资源。如果符合匹配程度低，那么主流组织的价值观将给予该项目低优先级，也就是说，该项目相对于其商业模式具有潜在破坏性。图中位于上方的横轴显示了一个意在进行某项创新的组织所需的自主度。对于创新性成长举措，建立一个自治的组织，来发展投资项目并使之走向商业化，对成功来说是必不可少的。然而在另一个极端，如果长期以来匹配程度很高，管理者可以预期，一个主流组织的能源和资源会随之聚集，因为该项目是可以持续的。在这种情况下不可能出现内部研发兴趣小组或子公司现象。

图右侧的纵轴列出了三种组织结构，企业可利用其中适合的结构来进行开发或克服现有流程造成的障碍。负责领导创新的开发团队可以是重量级、轻量级或功能型的。本图的四个部分将处理不同种类适应度的挑战和主流组织的流程和价值观综合在一起。A部分表示，经理人面对着突破性的延续性技术改变，它符合组织的价值观，但它给组织带来不同类型的需要解决的问题，因此需要团体和个人之间有新型的互动和协调。这种情况下需要一个重量级项目团队。在B部分，项目符合公司的流程及价值观，新投资项目可以很容易地通过协调现有的组织内部职能而得到发展。C部分是指一种颠覆性的技术变革，它与组织的现有流程和价值观都不相符。为了确保在这种情况下去取得成功，管理者应该建立一个自主性组织。D部分以特定项目为例，说明与主流相类似的产品和服务需要在一个管理成本较低的商业模式中销售。这些投资项目可以与主要组织的物流管理流程达成杠杆关系，但是它们的预算、管理、损益表则是完全不同的。

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