商业模式的复制与调适（一）

将被市场证明成功的商业模式或者最佳实践，复制到另外一个市场，是企业追求增长最有效率的一种选择。但一个企业的有机成长，应该同时兼顾本土化调适与标准化复制。

如果你在北京成功地经营一家包子铺，下一步你会怎么做?

有雄心的创业者，会总结自己的成功经验，然后复制到其他城市如上海、广州等。这些最佳经验可能包括包子口味、原料来源、产品价位、客户群定位及店址挑选等。但是派驻外地的经理可能会反馈，上海人的口味偏甜，需要重新调适包子口味，增加内馅的种类(例如豆沙包);广州人喜欢吃粥当早餐，需要开发全新的粥类产品线。

成功商业模式的复制，常常可以带来一本万利的效果，但也常因为地区差异而需要做本土化调适。在复制与调适之间，我们应该如何取舍呢?

为什么选择商业模式的标准化复制

将在一个市场上成功的商业模式，复制到另一个市场，是企业追求快速成长最有效的途径，也往往更容易成功。

首先，对于企业而言，标准化复制是一个风险较小的决策。由于对新进入环境的不熟悉，改变过去被证明成功的模式常常会增加风险，也不能确保提高成功几率。自以为是的改变与创新，意味着放弃过去积累的经验与智慧，放弃已培养的竞争优势。从零开始，风险更大。

其次，商业模式常常是一组相互协同强化的活动。这些成功元素间彼此环环相扣，如果增加或者剔除某项活动，可能会引发连锁效应，导致整个成功体系的崩塌与自相矛盾。成功的商业模式经过多年的试错与积累，这意味着对特定资产的投资与承诺(例如对员工技能的培训、与分销系统的关系投资、与供应商的合作等)。在跨地域复制商业模式时，如果不了解成功因素之间的相互支撑关系，便大幅度更改调适过去的成功体系，可能带来极大的破坏。

最后，由于企业的员工与管理干部，对熟稔的商业模式常具有高度认同感，在精确复制过程中，执行效率能够得到最大限度的提升。

在中国，国美电器在一二线城市的成功，便得益于这种标准化复制的力量。在北京市场获得成功后，1999年国美以邻近的天津市场作为走向全国的起点，至2010年，国美电器(上市部分)拥有的826家门店，覆盖208个大中城市，实现国美北京成功模式的复制。其中在消费能力更强的一线城市522间，其余304间门店位于182个二线城市。

国美占领一二线城市市场的过程，体现了商业复制的一些重要特征。复制带来快速扩张，让企业在竞争过程中占据有利地位。这种速度上的优势，也是国美在相当长一段时间里领先竞争对手的主要原因。国美商业模式在复制过程中，推动了规模的快速增长，而规模进一步提升了原有商业模式的效率。

在复制过程中，国美围绕“薄利多销”这一核心经营理念，发展出一整套适合一二线城市扩张的商业模式。它的逻辑在于在消费者与供应商之间建立正向循环。即利用数款热门商品超低价格来吸引消费者的同时，利用消费者的购买规模向供应商施压获取更多支持。更为重要的是，国美通过一系列活动与自身能力来支持这个商业模式。

这些活动主要包括：1、国美选择汇聚人流的热门城市商圈，有效经营3000-5000平方米的大店;2、建立强有力的最低价格保障体系，保证消费者获得最低价格，例如国美建立价格监测体系，每天对竞争对手的价格进行监测，并且与供应商建立快速的响应机制，以此来应对竞争对手可能出现的更低价格;3、利用规模获得供应商的支持，双方共同投入资源与竞争对手展开竞争。国美利用规模优势从供应商那里获得帐期、价格、促销人员、库存处理等多方面的支持。在节假日、店庆等重要销售时点，双方共同投入资源进行针对性促销。

这些活动在“薄利多销”的经营理念下相互支撑与促进，形成一个内在统一的商业模式。

纯粹复制遇到的限制

在一二线城市获得领先地位，国美仍然希望利用复制方式占领三四线城市以满足对增长的需求。但是，三四线城市市场与一二线城市市场存在很大的市场环境差异。三四线城市的人口分布非常分散，居住在县城中心的人口大概占全县人口的20%-30%，而剩下70%-80%左右的人口往往分散在十几个乡镇。原有在人口密集城市商圈经营有效的大店模式，不再适用于三，四线城市市场。这使得国美过去在门店管理与经营方面积累的知识与实务经验大部分失效。

其次，国美低价策略的有效性遭到破坏。低价策略是国美在一线城市吸引消费者的重要武器，同时也是在国美的初创期有意构建的一个鲜明定位。但是，消费者习惯讨价还价，愿意与熟人做生意，是三四线城市的一个重要特征。这导致这个市场的实际成交价格非常不透明，地区性竞争对手折价手段也非常灵活多变。消费者无法确认从国美获得的价格是否是最低，价格监测体系在三四线城市市场也成为一个无效行为。

最后，国美与供应商的合作关系也遭到破坏。供应商与国美共同投入资源展开竞争的策略方式，要求国美与供应商之间建立快速响应的合作机制，以处理市场出现的变化。这要求双方能够快速就类似节假日、店庆低价促销、厂家促销员的配置等问题进行共同决策。这种促销模式一般都是家电厂家和零售商同时投入资源，厂家往往承担更为重要的资源投入角色。因此，国美就促销过程与厂家进行紧密合作是非常重要的。但是全国性的供应商在三四线城市一般都没有设立独立的办事机构，这种合作都由处于一二线城市的国美分公司负责。因此从家电厂商获得的促销资源往往会被国美一二线城市的分公司重新配置，而三四线城市的门店在这种资源分配中处于边缘地位。

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