信息化下的新型集团管控型模式

　三、集团管控下的企业文化整合

　　从集团化企业的发展脉络来看，大致会经历制度与流程化为管控核心---企业文化管控为核心--企业战略管控为核心---企业创新为核心的四个主要阶段，就像复地集团范伟所讲的，三年前复地集团管控总部的主要工作是建立集团制度化与流程化的精细化管理模式，从日程行政事务处理到合同管理再到投资决策等建立一整套非常细致的量化管理体系，三年前的这种管控模式是非常适应当时复地的情况，目的是让复地的每一位员工都可以造就集团化企业最基本的生存能力，用细致的管理造就每一位员工的工作方式与方法，通过制度化先凝聚每一位复地员工，为以后复地的大扩展打下一个基础，经过三年复地所要做得是以文化为管控核心，集团总部现在不断的再做制度的减法而不是加法，复地的管理体系文件已经从以前的500多页已经减少到300多页，我们去除了很多过于细致的工作框架，留出更多的空间让员工自由控制，对于复地而言，毕竟现在的地产环境在不断的变化，制度的刚性无法完全适应当前多变的市场环境，我们需要依靠员工自我的判断，迅速做出决策，制度永远不可能完善，永远不可能指导员工每一件事情，作为现在复地集团总部所要做得就是让复地的每一位员工形成一个共同的价值观与行为指导原则，或者叫做思维方式和行为方式，这样东西是看不见的，但是每一位复地的员工都知道，而且他们也是在按照这样的思维方式在发生每天的经营活动。当然复地集团现在所形成的文化不是靠吹拉弹唱、标语口号、板报专刊等方式形成，而是依靠复地三年前的制度与流程化建设，制度与流程化已经让复地的员工知道什么样的事情该怎么处理。现在复地已经将所有的制度化管理经验与文化建设都建设在内部的协同管理平台上，依靠现代化的信息技术不断的建立适应行业发展需要的制度、流程和文化!

　　四、集团管控下的组织智商提升

　　集团总部的主要智能主要是战略方向制定、财务的集中、集团人力资源的建立与指导、投资决策的分析与制定、集团化文化的整合等，而本人认为集团化企业不仅仅需要关注以上方面，同时也需要关注整个集团的提升与发展，而组织是否可以继续的发展与创新就需要依靠整个集团的组织智商的提升。因此我们就谈到了集团化企业的知识资源的管控。

　　集团化企业的发展是否可以持续，是否可以实现更大的扩展 ，我想就是依靠组织智商，依靠企业快速、准确地决策能力与解决问题的能力。而提高组织智商的主要手段主要是有效地利用现有的知识资源，提升知识的重复利用率，促进知识在内部的流动，最大化的发挥知识的价值通过知识库的建立将企业显性知识资源集中化，通过共享机制促进内部的知识流动，最大化的集团内企业传播。

　　对于关键知识型人员的关注与管理

　　每一个优秀员工的知识80%都是隐性的，其他员工不容易获取与利用，作为企业来讲如何有效识别企业的关键重要员工，将员工的隐性知识转化显性知识进行传播至关重要。

　　建立完善的协助体系

　　建立面向集团的大脑网络 ，遇到问题不是单个人员面对与解决，而是一个问题可以利用多个大脑进行解决，加快问题的处理与解决速度，关键就在于如何有效地建立一整套的内部协助体系，形成一个信息共享、团队协作和相互信任支持的机制，打破企业现有的行政组织机制，利用先进的信息技术工具形成一个虚拟的集团化企业，跨越组织边界、时间界限最终形成一个学习型的组织。

　　目前大多数的集团化企业已经逐渐建立了提升企业组织智商的管理信息系统，例如复地集团、锦江集团、大连万达、开元旅业集团、卓越地产等。

　　成为中国1000强或者行业1000强，集团化是必须经历的一个过程，而集团化的管控必须要考虑制度与流程的运营管控、集团化文化的整合、集团组织智商的提升，而这些又必须依赖当前的信息技术才能有效地完成集团化管控，当前已经有很多集团型企业在利用先进的信息技术与协同管理平台(weaver e-cology系统) 来建立集团管控平台，并且得到了很大的改善!

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