主持人：尊敬的各位畅享会员大家下午好，非常感谢大家关注我们本次的信息化诊室，本次主题大家可能在之前的EDM专题里面也看到了，我们今天要谈的是问诊企业的流程化管理，我们今天三位专家已经就座了，因为今天有一些问题让大家久等了。我想好事多磨，我相信接下来提供给大家精彩内容足以能够弥补今天时间的拖延。谢谢各位，首先我介绍一下今天的三位嘉宾，也是在流程管理这个领域中最核心的三支力量，而且来自于非常权威的企业，今天都坐在这里跟大家交流。我在开始的时候首先提醒一下，大家可能在之前也知道了，在这个过程当中如果有什么样的问题可以举手，随时提问。我就不多说了，先介绍一下现场三位嘉宾，首先是AMT研究院院长、人才培养中心总监葛新红女士。第二位是陈国栋先生，也是企业流程管理最早的布道者、推动者。第三位是张湘蕾女士，之前在一些知名的企业负责IT系统管理，有非常丰富的经验。今天专家、咨询师和应用者坐在一起，大家共同看一下在流程梳理过程当中大家遇到的最困惑的问题。

首先，我是想请教一下，因为今天在谈流程化之前，我们也采访了一些企业，包括做这个活动的时候邀请了一些企业梳理了一些问题，我们发现其实大家对流程管理内容和理解还是不一样的，包括我们收集的一些问题，都可以看出有一些不同的认识，导致企业里面存在的问题也是不一样的。所以我们觉得在刚开始的时候，你们从自己的角度，从你们研究的角度来看，我们今天谈的流程化、流程化的组织是一个什么样子的，它给企业带来的价值是什么呢？

葛新红：我先谈一下流程管理对企业的价值是什么。经过不断的总结，我觉得可能有几个方面，第一个方面大家可能比较熟悉，就是客户引导，建立跨部门、跨岗位的协同，这个大家都应该比较熟悉。第二个方面，因为我们这几年遇到了很多的大型企业，国有企业，他们面临的问题，是我们说的多标合一，企业有很多的质量体系，内控体系，还有多年积累下来的各种制度，在这个过程中发现企业管理流程越多，员工越无所适从，我们管理体系的平衡。这是第二个价值，把所有的各类的体系的要求，规章制度所有的要求，最终是落实到一个以流程为主线能体现出来的方面上来。第三个方面，战略如何落地，战略总是空中楼阁的话，一般是落不了地的，公司想规模化发展，想建成标准化可控制的流程操作体系。第四块是我们稳定可持续的架构，企业不断的变化，但是通过流程把另外的事情变成一体化，不断地沉淀和积累，形成企业可持续积累的知识库，一个体系，有一些方法和经验，最终沉淀下来，最后就水到渠成了。

主持人：我觉得陈老师可以先等一下。这个问题我想先让张总回答下。因为流程化对企业的价值，我觉得企业实施了一个项目，作为应用者应该感触很深，我想张总这边聊完之后您再谈一下您的想法。

张湘蕾：乐视的信息化项目在2003年开始实施启动的，截止到目前已经部署完成了。在大大小小的企业中，过往的合同管理是从审批、审批完了以后执行合同，但是合同真正执行的时候要有管控，这时财务部门在实行托管的时候，又要去看历史数据，还要不停的去基于系统做沟通。这是两个层面的，企业内部的沟通方面。这一次在实施的时候，我们企业新的合同管理流程，从基础的架构开始，到合同的建立、审批、发票管理，到支付管理，一直到最后的流程重组。同时又实现了管理的透明度，在这个过程里面，我们不可避免的会有一些问题，但是更多的是提供各个业务环节的支撑。这样一来，真正实现了流程化端到端的过程。对于企业来讲，我们刚才说合同管理，对企业来讲是有很多好处的。第一个通过这种端到端的平台管理，建立了业务流程管理，产品就有了支撑了。同时通过全生命周期的管理，提高了工作的效率。原来经常说的跨部门化的平台，活动流程的情况。其实最开始发生的时候，到他最终完成的时候是全过程的管理。对于企业，战略梳理之后对流程提升，实现全生命周期的管理，使业务的执行、跟踪、反馈都有依据。

主持人：刚才两位从不同的角度来谈了谈，下面陈老师来给我们形象的解释一下。

陈国栋：刚才从理论上讲了流程管理的价值，张总这边也从流程管理非常普遍的流程管理化来举例说明了一下。我今天补充一点，流程化管理就像刚才说的，其实最主要的一点就是面向市场和面向客户。企业做出任何工作，这个工作有效还是无效，在制度的方面，制度提高效率或者增加忠诚度，这是流程化管理区别于普通的，最重要的一个特点。大的国有企业中在流程管理当中存在一定的机构臃肿。对于这些企业来说，所有造成这些问题都是长年累月积累下来的。显然这样的机构是不行的，这也是为什么越来越多的中国企业开始注重经营管理。要提高竞争力，提高市场占有率，就要通过流程管理提高自身的效率。另外企业的资源配置，要依据你的流程管控体系，企业的业务流程必须与企业战略目标相对接，流程是为了完成战略目标的，所以资源配置必须是满足流程需求的。建设流程化组织首先要给企业建立这种流程化管理机制，任何事情都简单了，所有的事情都透明化。流程化组织当中没有特殊的，任何人办理任何事情，这是没有任何特权，这样过程就透明化了。

另外通过流程化组织的建立，个人智慧转变成集体智慧个人的概念已经弱化。为什么有一些会复杂呢？因为各个要素交替在一起，互相牵扯出现以外，如果没有一个流程化管理，你可以考虑到这个问题这么考虑，很难找出最佳的方案。如果我们把拆散了，形成流程了，员工按照流程来走，考核也更顺利，这个过程也是持续的优化。

主持人：这可能就是没有一个终点的，不断的持续和发展的过程。刚才从流程管理方面说了一些内容，大家都是从不同的角度来谈的。刚才的话题是从战略的角度来讲的，很多企业对这个价值都有各自的认识，那么这里内容是什么？张总介绍一下，我们刚刚谈到的可能不同的企业可能面临不同的情况。那如果从一些共性的角度来看，这些内容是什么样子的呢？    

葛新红：流程管理到底要怎么做？有什么内容？我们一般在企业在系统的流程梳理优化工作之前，或多或少都有一些流程化的建设。比较典型的内容企业出现了很多，有网友提问企业没有流程化，造成了很多修了半截的路。我想第一块如果企业要做流程化，首先要全景规划，把核心的端到端的应用价值链体系规划出来，在这个基础之上再看在流程方面，到底有哪些端到端的流程需要去管理，这样从流程的梳理、优化等过程中没有IT支撑，很多流程是落不了地的。

陈国栋：这方面刚才两位讲到了端到端的流程管理，有一个比较时髦的词叫顶层设计。任何一个企业都有顶层设计问题，这个问题十八大也提出来了，一个国家也要搞顶层设计，在顶层设计下进行执行。如何落地，流程管理、流程思想的细化。但是做流程的顶层设计，企业必须要站在企业的高度，不能站在部门的高度，企业要做上下游供应链，能够看到在供应链上面处在什么位置，然后分析复杂的企业结构及发展战略等等，以此来进行顶层设计。做一个产品，首先要搞清楚这个企业怎么样，同步的去开展，这样一步一步地把流程管理做好，企业很快见到了效果，然后找出更好的方法来不断的实现优化。

主持人：你们落实的比较好，介绍一下吧。

张湘蕾：我们要先设计出来然后再进行互动。关于这个流程建设到什么阶段，这一套方法，我不知道能不能称之为放之四海而皆准的。其实我们发现无论分成几个阶段，还是在履行合同方面，无外乎是流程管理，这是真正的持续的优化，甚至呈现出来一个逐渐上升的趋势。我们要结合企业自己特点，来建立一套自己方法，并且使这套方法能够非常成熟的体系。

主持人：你是在真正的执行了这个项目之后，从规划流程的角度说完了。我觉得还是不简单的，还是一个摸索的过程。刚才大家讲自了己的一些理解，包括我们的规划、理解IT层面，包括在设计上，当然最后一个环节，一般企业可能要自己去发挥。但是在前两个环节，我觉得这种流程变化，我们到底要依靠专业的力量和我们自身的力量，在过程中公司不同的结构，决策应当怎么做的呢？

葛新红：内部的流程专家先回顾了这个问题，会受太多企业内部固有的模式的一个建议，他可以有很多跨行业的经验，一些借鉴。那么企业内部的话，我们还是要内外部结合，企业有自己的特色，要与外部的经验相结合，这时候就形成了我们最终的成果。这个里面把外部的和内部的整合结合起来，这种进行系统思考和结构化能力，可以帮助企业更好的去建立相对的结构化数据来使用。

如果落实到具体流程的梳理优化到执行落地，我们经常会说，在客户那里成功的方式，就是一定要找到企业内部的流程，然后同时我们顺着流程推着走。要当像负责人自己去承担，他会从中感受到流程优化给他工作带来好处和效果，会主动的去提出面向流程优化的意识，这个过程中我们可以共识共赢。如果说流程，当然对流程存在的问题要达成共识，而流程怎么样优化，真正的交流，去寻找到这种解决方案，从这个之中找到共赢，最终形成优化方案可以得到充分的支持。有了供需关系以后，我们到了第三步，到执行的时候可以互动一下。

主持人：做了一些打通之路进行优化后，应用于工作当中，是不是也会遇到一些问题。

张湘蕾：怎么说呢，我们做的非常的彻底，这也是我们最开始的一个理想化的表现。当真正跑起来以后，我们发现外部的流程和内部的执行实施起来，两者之间的关系打一个比喻，比如咱们有很多学员一个小时跑一圈，我们内部和外部的顾问结合，而我们自己也伸手，往往企业自己想做企业流程整合，总有一点半点的知识储备，但是可能我是从正规的科班出来的，那可能挪一下车停半个小时就出来了。为什么要这个陪练呢？第一我现在处于的状态，对整个道路情况不是很熟悉，第二专业技能不熟练，这个陪练起到作用第一个是导航，其实导航的作用就是给你的方法论和工具，这并不能指导你。然后第二个在关键环节点上，相当于告诉你说，你该把把方向，该打灯了。我们感觉这两者关系更像是这样一个关系。但是你不可能一直这样。你上路总要就自己开车。上路的时候，经过了这样一个陪练的过程，还有这样一个导航的作用。但是帮你车上路了，后面要自己开。

陈国栋：我们集团确实也是属于陪练的角色，刚才张总的比喻是很形象的。在我们日常执行项目的过程当中，外部的锻炼和企业内部的主动是缺一不可的。尤其我觉得内部的办法比例还要更加高，外部人仅仅会说，主要的办法还是内部主动的去做，才会有效果。

另外我想说一下，一定不能够盲目的相信，任何一个企业都不行。首先是领导风格，你不能说你好、你坏，要用实践来检验。另外员工的素质都有差异性，有了标杆就好起来，但是要去借鉴。从外部说，我梳理的过程当中，要想想你现在的整合能力，要理解企业自己，理解自己的产品线和自己的客户，他是最清楚的。当然他往往有的时候问题就是站的高度不够，视野不够充分，这个时候各部门就要有一个流程。外部顾问，这是他们的情况，通过独立业务可以制定，他一定会比你熟悉，他的整合能力比你们好，做的比较多。最后说经验，有一些东西会进一步的沟通。企业内部管理自身，和外部顾问结合起来，这会比较有效果。

主持人：刚才说陪练和驾驶员的配合，我们肯定拿方向盘的要有这个意识。所以从这个角度来讲，我觉得很多企业还应该有这个意识的。之前，我们有一些ERP企业，比如说行业模板，标杆等等。但是我们现在再考虑这个问题的时候，我们流程化企业怎么样的，我遇到了什么问题，我怎么样发现？第二个方面，如果我不能去有什么标杆或者规范之类。这样能不能够从我们经验来讲，也传递一下，这两个结合去谈。我们不过分的依赖参考，我们从自身会怎么样。

葛新红：平时我们觉得企业发展是有一个区域中心，企业中心流程管理有一个学习力。我们企业的流程管理，基本上伴随着企业的生命周期。第一个是个人经验法，接下来是流程规范法，在第三个阶段是量化和持续优化。第一个阶段相当于一个企业，尤其是创业型企业，这个时候基本上是属于解决温饱问题，而且这个时候也没有什么规范，企业规模小，也不需要刻意弄太多的系统，建章立制。随着企业规模的变大，这个时候就要流程化，要建章立制。我们说要通过流程自主的去提供企业规范化的运作。把企业的管理要求进行优化，随着企业的管理程度越来越高，建立更多的机制。以前可能是流程怎么样，但是随着你的业务越来越多，可能需要把好几种不同的应用模式进行集成。比如说高价值的采购、集中采购和分控采购，企业类型多样化，你的流程需要更精细化去满足你的管理精细化的要求。

精细化在流程的表单方面，要体现出量化的内容，同时也需要从流程结果上有更多的KPI去监控效果，到最后持续化的支持，这个还是一个动态的过程。

陈国栋：确实在不同阶段企业有不同的管理思路。最具代表性的华为，华为当时引入流程化管理的时候，他有一套方式。当时华为的人均的利润率是IBM六分之一，企业在这方面一定还存在着缺陷，所以进行了优化，效果也是非常明显的。当时做了资源的优化，IBM帮助做的，效果都是非常醒目的，这是一种类型的企业。如果企业好像没有什么问题，一切运行按部就班，也很有规律，还是按照规范去做，但是市场占有率上不去，成本降不下来，这个时候，这样的企业面临的，我觉得肯定什么地方流程做的有一些问题。很明显的面临着一个问题就是同步化，大部分认同都可以了，但是里面一定有一些不可以的，还有一些改善的空间存在。

比如说前几天进行物流访问，他说这个物流行业，这些大客户盯了好几年了，突然要求我们要降工人成本，这就是面临客户降成本降不下来的问题。我自己成本不降就没有办法满足客户，想满足客户就是亏损，这样物流企业必须要拿钱。所以我们给设计了计算模型，有多少人，多少工时，有多少货物量，如果货物量增加的话，我的费用不变，但我人员要增加。这里面有很多的变量，要设计这样一个模型，对未来的变化，看前面的投入有多少。这样可以找到很多薄弱点，这个地方需要改善的，那个地方需要改善的，这些改进都是从实际当中总结出来的，客户要降低成本在流程化后确实得到了提高和优化。

主持人：流程化的产生是一个过程，然后企业高度依赖流程化模板到底怎么样做，是不是有这样一些困惑。

张湘蕾：怎么说呢，对于一个企业实施流程化管理，作为流程化的组织，都特别希望能够有一个好的模板，因为这样信息化对于公司来讲是最简单的，但是不会做一些大的。刚才说的，虽然说在创意期间要同步化，我们也会发现说标杆、模板有可能搬过来就变成我们企业的。正好体现了刚才葛院长讲的不同企业当中共同的企业流程优化。同时我们还要说这些外来的思路，外来的和尚是是否说的符合企业。各个企业处于不同的时期，又有成长期的，还有是属于稳定的企业，还有属于增效型的。比如说乐视网，我可能用一些比较成熟的办法来接入。比如说有一些不是很成熟的，他说某些企业的很规划看起来很标准，我也想做，但是要考虑企业目前要求创新，要求发展，我不能够建立非常标准的管理，这又要流程管理的很顺畅，这个时候就只能说按照集团统一规划，公司各自按照流程制定自己的规划。乐视的流程化管理建设过程中也给炎黄盈动带来了很多挑战。

陈国栋：但是同时我们也面临着很多问题，由于这些创新，通过乐视项目的实施，我们自己素质上来了，都有了很大提高，经验上有很大的提高，乐视也成为一个标杆企业。

主持人：我觉得这个过程中，企业如何去做的，这个方法论还是很值得去借鉴的。这个张总介绍服务流程，我们2010年做了一个流程管里相关的报告，这个里面涉及到企业进入到什么阶段了，那个报告里面提到了流程管理的一些现状，从企业级的流程管理中还是有一些投入。刚才在说的时候是部门的角度，各个不同的公司，可能都有体现。但是我们当时做调查的时候，我们只做部门各个内部流程，不做各部门之间公司整体的流程变革了，这种情况下怎么办。

葛新红：这其实就是一个自发生长的过程。我们执行的流程，基本上是一个好现象，说明各个部门领导人已经有了流程意识，流程管理的理念。部门流程是属于共同指导的，每一个部门参与了以后，基本上做的好的、做的坏，不管领导的。但是都是这样的，因为最开始需求一定是先产生，部门慢慢做出来的，做到一定程度，有了部门流程之后，大家知道流程是怎么回事，这时候才能意识到部门和部门之间不相同可能全局会有问题。这要从企业的高层，站在整个企业视野来看待问题。这时候第一个是高层是要建立面向全体的流程，要建立专业的流程的职能部门，因为在之前是部门自己弄的，没有专业的流程管理服务。有了高层的全景的要求，有了专业的职能部门的互动，这个时候基本上就要把部门的内容形成一个。这是一个自然性的规律。

陈国栋：刚才说的这种部门流程，中间层级的流程，在一些大的集团企业内部是非常普遍的。从理论上来讲，我规范化的流程管理，应该从顶层开始，但是实践当中完全按照这种方式来做的非常非常少。流程管理刚刚开始，所以或多或少每个企业都有自己的流程，所以这些流程要从底向上开始做起来。所以做流程管理、流程梳理，你可以采用顶层开始的方式，也可以开始自己向上展开，不同的方式，不同的方向，取决于公司一把手对这个事情怎么看，有什么策略。实践当中从顶层开始架构这样做的还是不太多，基本上都是在现有的部门级的流程基础上，看怎么样同步的打通。这里面的困难程度，在于前些年上了各种应用系统，由于当时的技术限制，各种条件的限制，也体现不出流程，体现更多的是功能，这里面很多没有流程的概念。这些系统毕竟要保留一些价值，这也增加了打通部门流程的阻碍。在这种条件下，我们建议用户，现有的应用系统要用，然后为了打通部门之间的联系，我们可以采用技术循环，把原有系统流程方面的不足，用平台进行打通。我们甚至可以把原来系统比较高级的拿过来，其中有很多功能，都存在这里面。这样的案例还是很多的，所以这个主要是考虑持续渐进，保护客户以往的投资，各方面的逐步评估推进。

主持人：张总有什么补充的吗？

张湘蕾：实际的过程中，老板一旦下决心做，从公司发展来讲，老板去做是有需求的，尤其是管理层。高层管理者会提出一个设计全景，之后全景是什么样，经常会提出来一个具体的问题，或者是先从群体规划去着手。但是我觉得在使用过程中，这个事不成，为什么不成呢？首先第一个要看我们整个企业是怎么样情况。第二个要看整个企业管理，是那种润物细无声的。下面要做的事情，我们使用过程当中不能够从上往下，涉及到这样一个大的变化，渴望这个流程管理，流程真正变革来的时候就会阻力非常大。无论是部门级还是企业级，这个关键是执行和习惯。这个不仅仅是说基础的实现，还包括跟高层管理者的沟通，这个要打乱重新梳理，重新洗牌的。这样一来往往阻力非常大，而且做成功企业很少，有新的一些企业这样做会很好，但是在我们实际体验过程中，我们的做法第一个我们先拆出来，哪些是我们业务里面的，由业务实现。第二个给这些业务事项进行真正端到端的同步的梳理。就像最开始端到端的梳理，其实在梳理过程当中会保护部门。那么同时，我是业务事项为基础的，企业这条业务事项就由你的业务去做。第三个点，在梳理过程中我也不是强调内控，而是强调我在这个业务事项里面的职责，逐步的去做。这样一来我们才能从试点业务开始抓出来，慢慢的去推进。

主持人：我们其实在具体操作过程中不一定同步，但是最重要是实现这个目标，还是有这样一个需求的。我们从实践的角度怎么样呢？我觉得这还是一个过程，最终来达成。企业存在着这样一些认识，创新也涉及到各个方面，这种是颠覆性的。另外从心理上，尤其是一些发展比较稳定的企业，真的是一个变革，所以这也是一个方式。

现在外部环境的变化，整个模式的变化，颠覆的是流程。当我们面临着这样新的东西的时候，有一些变革必须是在企业内部发生的，当然这个前提是成为真正受益者的时候，但是我们看到这个难度越来越大，我们目前的环境下在企业流程管理方面会产生一些什么样的变化？

葛新红：我最早开始做流程是98年，我开始学的时候，那时候一直失败率很高，然后是持续的小步慢跑的方式。但是近两年移动互联网浪潮到来，我们也听了越来越多的声音讲第三次工业革命，所谓革命就是这一块新的云计算、大数据、移动应用，所有这些词，这些技术最终带来的是企业，尤其是传统企业不得不面临向互联网的转型。我们最近也一直在研究互联网转型到底对企业来说意味着什么，他的业务模式，业务流程往什么方向走。这个我们客户也有讨论研究，我们发现自己的趋势，一个是移动互联是以客户为中心，极度的客户体验，这要求我们的流程需要更多的建立与客户充分互动的，客户不再是一个被动的，而是更多的参与到我们的流程体验中来。接下来还有一个趋势，就是同步化。我们和管理学院研究，就是服务化在企业当中调研。我们发现目前中国制造业已经意识到服务的重要性。我们目前来看，海尔、上汽明确提出来制造业服务化转型的要求，而且已经开始同步了。另外我们认为云计算核心是一个服务，随时随地全天的服务。当然我们更多的专业化的东西，在这种情况下外包业务流程外包，可能会成为一个比较大的趋势。

还有像移动互联颠覆了传统的企业经营模式，我们帮助出版集团做了业务模式的创新和变革，我们发现这样彻底的颠覆传统的制造业。以前这个编剧去找了作者然后沟通选题，然后印刷书出版。在这种情况下要求出版集团变成这样一个企业，有一些开放的平台，有很多作者在这方面注册，来写，然后读者来读。这种情况下传统的模式完全的颠覆了。我们会发现，现在很多企业不断的研究移动互联网时代，我的下一步怎么走，这些都是未来发展方面的变化。

现在还有一个词叫大数据，现在我们跟海尔有一个合作，我们会发现，在大数据时代，我们现在面临着海量的数据，另一方面其实我们是把数据变成真正变成可行动的依据。怎么样让大数据真正服务于我们的决策和行动，这个要基于我们用什么样的工具和决策需要，而在流程设计的角度应该考虑到数据的采集。比如说以前看到一个例子，我们以前只需要什么样客户在什么时间买了什么衣服，但现在我们想要知道他们为什么是买这种衣服，可能客户在选购的时候，什么时候选购怎么样的衣服比较适合。在流程发生的时候，就主动的去找我的结构数据，只有这样的话才能够更多的了解消费者的购买行为习惯，然后更清楚的去透视我的目标消费者，他到底是一个什么样的全景，这样才能更好的去做流程。

主持人：我觉得刚刚也谈的比较全面，这给企业带来一定的变化。这个过程对于很多企业来说也是挺难的。我想请教一下陈老师，我们一方面是要帮助企业去做流程化的软件，另外一个方面，可能也把新的服务加入，这个我们要怎么做？

陈国栋：面对互联网的及新技术，任何一个企业都是不可避免的。另外我们在互联网上所有的事物，都不能采用传统方式去看，很多都是非常规的方式，很多技术出来我们也都要能理解，到后来的互联网的转型。在互联网上面，不但要发现需求，还要创造需求。所以炎黄盈动始终也在关注互联网上的创新技术的需求和趋势，所以我们在关于BPM传统的运行模式，做出产品满足客户，帮助客户做输出和应用，包括在乐视的使用。我们在前年开始关注这些方面。实际上对我们应用是云端的，云端BPM。这种模式首先给客户提供新的服务模式，刻一张光盘去，我们在云上也建立一个平台，用户也不需要去购买，他会根据自己的需要，整个流程管理生命周期，一系列的用户根据需要选择其中一部分，我们现在也正在跟华为公有云去做这方面的事。