目标管理（MBO）介绍
2.3.1 目标管理的概念
“目标管理”的概念最早是由著名的管理大师德鲁克（P.Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中提出的。最初的提法叫做“目标与自我控制管理”。德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会被忽视。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标以后，必须对其进行有效的分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者依据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理是结果取向的绩效评估方法，其基本思想在于一个组织必须建立大的目标，以作为组织的方向，为达成大的目标，组织中的管理者必须设定基本单位的个别目标，而各项个别目标应与组织目标协调一致，从而促成组织的团队建设，并得以发挥整体的组织绩效。
2.3.2 目标管理的特点
目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责。它的鲜明特点可以概括为：
1、重视人的因素。目标管理是一种参与的，民主的，自我控制的管理理念，是一种把个人目标和组织目标结合起来的管理理念。在这种管理理念下，上级和下级的关系是平等，尊重，信任和支持的，下级在承诺目标和被授权之后是自觉，自主。
2、建立目标锁链和目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各部门，各员工的分目标，从组织的目标到各个部门的目标，再到个人的目标，在目标分解的过程中，权利、义务、责任都已经明确。这些目标方向一致，环环相扣，互相配合，形成协调统一的目标。只有每个人完成了自己的分目标，组织的总目标才能完成。
3、重视结果。目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况的评估为终点，工作结果是评估目标完成情况的依据，成为评估工作绩效的唯一标准。至于完成任务的具体过程和方式，上级并不做过多的干预。因此在目标管理制理念下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
2.3.3 目标管理的程序
目标管理程序的具体操作，由于各个组织所处的行业与经营活动的性质不尽相同，所以目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，目标管理的程序可以分为按照PDCA循环的四个主要的步骤：
1、目标设定。目标设定是目标管理程序的第一步，实际上是在组织战略目标的基础上，明确上下级各个层次所要达到的绩效目标，建立目标体系，包括组织层次的绩效目标、部门层次绩效目标、团队绩效目标以及个人绩效目标。这是一个暂时的，可以改变的预案。这个预定的目标，可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，由上级批准。无论采用哪种方式，目标都必须由上下级共同商量确定，而且，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机遇和挑战。
2、目标实施。目标设定以后，管理者就应该放手让下属根据预期绩效目标、时间进度独立自主地开展工作，提供工作所需要的资源、支持和帮助，并根据预先安排对工作进度情况进行跟踪，对关键步骤加强控制和指导，随时发现问题并加以纠正，以保绩效目标的顺利实现。
3、目标检查与评价。即管理者根据确定的绩效目标实现的日期、评价维度、要求达到的标准，检查下属在多大程度上完成了预期的绩效目标，并根据检查情况实施相应的奖励和惩罚，并分析评价目标完成情况背后的原因，包括工作成功的经验和工作不利的原因分析，为下一个周期改进工作提供依据。
4、重新设定新目标，实施新的目标管理程序的循环。
经济增加值（EVA）介绍
2.4.1 经济增加值的概念与计算方法
经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）的价值管理80年代开始盛行欧美。追求未来EVA净现值的最大化即股东价值最大化是企业经营者的最终目的。EVA作为一种衡量公司业绩的指标，最直接地联系着股东财富的创造，客观地反映了经营者为股东创造或毁损的价值量。EVA强调只有净利润大于资本成本时，才算真正为股东创造了价值。对股东来说，EVA总是越多越好。从这点来看，EVA是唯一能够给出正确答案的业绩衡量指标，它能够连续地衡量业绩的改进。
经济增加值的计算方法：经济增加值＝税后净营业利润－资本占用×加权平均资本成本率
其中：税后净营业利润等于税后净利润加上利息支出部分；资本占用是指所有投资者投入公司经营的全部资金的帐面价值，包括债务资本与股本资本。为避免由会计准则导致的短期行为，并准确反映价值创造的真实情况，在计算税后净营业利润与资本占用时要进行必要的会计帐目调整。
而：加权平均资本成本率（WACC）＝（债务资本成本率×债务占总资本比例）×（1－所得税率）＋（股权资本成本率×股权占总资本比例）
其中：债务资本成本率反映的是公司在资本市场上的债务融资成本；股权资本成本率反映的是在不同风险下，股东对其投资所要求的最低回报。债务融资双方的和约规定了借款的利率，而股权投资却不能直接观察到其所要求的回报。因此，在计算股权资本成本率时可借助资本资产定价模型（CAPM）。
即：Re＝Rf＋Beta×MRP
式中：Re为股权资本成本率；
Rf为零风险利率，通常认为国债收益率为零风险利率；
Beta为企业股票相对整个资本市场的风险系数，可由统计分析得出
MRP为市场风险补偿，MRP＝市场投资组合的期望回报率－零风险利率
2.4.2 基于EVA导向的价值管理系统
基于经济增加值导向的价值管理系统包括4M系统：评价指标（Measurement）、管理系统（Management）、激励制度（Motivation）和理念系统（Mindset）。以EVA为核心的价值管理系统从分析公司的EVA业绩入手，从评价指标、管理系统、激励制度和理念系统具体提出如何建立使公司各层管理人员的管理理念、方法、行为都致力于股东价值最大化的管理机制，持续提升公司的价值创造能力与核心竞争力。
1、评价指标（Measurement）
评价指标是以经济增加值为核心的价值管理系统的关键环节。经济增加值是衡量企业业绩的最准确的尺度，对企业不同时期的业绩都可以作出恰当的评价。在计算EVA时，需要对资产负债表与利润表的部分内容进行调整，以消除会计准则对企业经营运作的扭曲反映，并引导企业经营者从长远利益、从股东的角度、从长期发展战略的角度去思考问题，去进行决策。
以经济增加值为核心的价值管理系统特别适合于董事会对投资中心或利润中心的高管考核，如：国资委对下属企业、控股集团对下属公司以及上市公司董事会对高管层的绩效考核。但对成本中心与收入中心的经理考核不太适合。因为EVA分解到各单位的指标只是一些财务指标，只有企业的竞争战略采用成本领先战略时，由EVA分解的指标才是战略性指标，如果企业采用差异化战略，则一些非财务指标更重要，因此直接用EVA对成本与收入部门的考核不太合适。
2、管理系统（Management）
EVA是评价企业所有决策的统一指标，作为价值管理系统的基础，可以指导企业进行价值诊断、业务组合分析、战略规划、投资决策与预算管理。
（1）、价值诊断
通过对公司的各类业务、各下属公司、不同产品、不同客户进行价值分析，明晰公司是创造价值还是毁损价值的真实情况，并与同行业企业进行比较，了解价值创造的优劣势与问题所在。
（2）、基于价值的业务组合分析
企业可利用“市场价值增长与经济增加值回报率”矩阵图进行基于价值的业务组合分析与资源配置。矩阵分为四个象限：调整型业务、售出获利型业务、规模扩张型业务与战略投资型业务。
调整型业务：市场对其预期不高，EVA小于零，这类业务出售较困难，能否考虑对其进行调整或直接清算。
出售获利型业务：市场对其未来的发展预期较高，但EVA为负，这类业务如果提升EVA的空间不大，可考虑出售获利。
规模扩张型业务：市场对其预期不高，但EVA为正，可以为股东创造价值，应考虑能否通过投入扩大规模。
战略投资型业务：市场对其预期较高，且EVA为正。应考虑长期投资，持续改善资本回报率。
（3）、基于价值的战略规划
通过SWOT战略分析选择可能的战略规划方案，并对每一个备选方案进行EVA分析，选择EVA最大化的战略规划方案。
对EVA大于零的业务进行投资，但对EVA小于零的业务进行处置或出售。利用EVA进行资产的重组分析，按EVA最大化确定重组方案。
分析选择提升EVA的关键价值驱动因素与绩效指标，提升现有业务的销售利润率与资本周转率，改善资本结构、减低资本成本率等，并分析提升该驱动因素与绩效指标的战略举措；
对经战略分析拟选的兼并、重组、投资决策等各种战略规划方案按股东价值EVA最大化的原则进行分析与选择。EVA最大化是管理者作出各种决策的唯一准则。
（4）、基于价值的预算管理
中国企业在编制预算时，通常与基于价值的战略规划与年度战略目标脱节，并预算目标没有与价值衡量紧密联系，导致企业在提升收入、利润等指标的同时却在毁损股东价值。
基于价值的预算应从基于价值的战略规划与年度战略目标出发，并根据管理层及对市场的预期制定，以详细合理的业务计划为基础，其内容包括：预算分析、预算执行予警、模拟不同财务与经营风险为基础的风险财务预算，从而为经营者的价值提升决策提供支持，实现对预算编制、修改、评价分析的全过程实时监控。
3、激励制度（Motivation）
（1）、董事会在制定高管薪酬时，必须考虑下列4个目标：
利益协同。给管理者一定的激励，保证管理者利益与股东利益相一致，使其能独立地作出使股东价值最大化的战略决策与投资决策；
财务杠杆。给管理者足够的激励，使其能长期地工作，能承担风险，使股东价值最大化；
挽留员工。给管理人员充足的全额薪酬，以留住他们，尤其在因市场或行业原因导致公司经营业绩不佳时。
股东成本。把管理薪酬成本控制在能使当前股东财富最大化的范围内。
（2）、经济增加值的薪酬激励制度
经济增加值的薪酬激励包括四部分：基本工资、年度奖金、中长期奖金与股票期权。其中基本工资反映了人才市场的竞争性薪酬水平，而其他部分应直接与经济增加值的表现挂钩。
与经济增加值挂钩不是与绝对值挂钩，而是与EVA的增加值挂钩。
传统的奖金分配方式为：奖金额＝（x%×EVA）＋（y%×⊿EVA）式中：x与y为分配系数。
现代的EVA奖金分配方式为：奖金额＝目标奖金＋y%－（⊿EVA－EI）
式中：x与y为分配系数，EI为预期的EVA增量。
经济增加值的奖金激励制度设置奖金库，奖金库中留置了部分超额EVA奖金：只有EVA在未来数年内能维持原有的增长水平，这些奖金才发放给经营者。奖金库的设置使管理层考虑已实现但让保留在奖金库中的超额奖金被取消的风险，迫使经营层作出有利于企业长远发展的股东价值最大化的决策，避免短期行为，实现价值创造的持续增长。同时，奖金库的设置使市场状态不佳时仍能保持一定的薪酬稳定性，有利于留住人才。
4、理念系统（Mindset）
实施以经济增加值为核心的价值管理系统，有助于促进公司治理机制的完善，是企业管理文化的一种变革。采用EVA价值管理系统，使企业所有部门、人员都有一个共同的目标：为提升EVA而努力，决策部门与运营部门建立联系，纵向、横向的不协调现象会减少，大家都会从股东的利益出发制定决策与执行决策。
通过实施EVA价值管理系统，以价值创造为使命，把EVA作为绩效考核指标，实施EVA激励机制，在股东、管理层与员工之间形成有效的价值创造机制，这正是公司治理的核心目的。制定、披露未来EVA的分析、改善报告，有助于沟通资本市场与管理投资者关系。