8. “一把手（高层管理团队）工程”是ERP成败的决定因素
所有失败的案例，尽管理由多多，但是都有共同的一条就是：“得不到管理高层的支持”。ERP项目要想取得成功，必须坚持“一把手工程”，这是国内外在长期实践中得出的一致结论。这个问题虽然在不断地反复强调，但时至今日，还没有被所有的企业管理高层理解，说明我国真正理解ERP的高管还不是很多，这是影响我国实施ERP系统前进步伐的一个严重的障碍，因此，在企业高管中普及ERP的基础知识是一项迫切需要解决的问题。
“一把手工程”是一个本土化了的形象化提法，强调了企业一把手的责任和作用。英文的原意是“管理高层承诺（top management commitment）”，指的是“管理高层团队”对项目的倡导和责任，是团队、班子而不是某个人。当我们用“一把手”称谓时，必须理解其实质的含义。企业要发扬团队精神，首先从高管团队做起，树立榜样。因此，正确的理解应该是“高管团队工程”。要全面应用ERP，需要业务全流程上的每个业务部门都要积极投入，能否做到这点，和负责该部门的高管有密切关系。只要有一位高管不积极，他所管辖的部门就有可能成为推行ERP的障碍。一把手是高管团队的领头人和第一责任人，要改变这种状况，一把手责无旁贷。
为什么必须是“一把手工程”？可以从两方面理解。
实施ERP的正确动因是为了支持企业经营战略的实现，这是企业管理高层团队的需要。有了ERP系统，“一把手”走遍天涯海角，只要有上网的地方，都可以随时掌控企业的运营情况，有偏差及时纠正，有机遇绝不放过；有完整详尽的数据依据，减少决策失误。所以说，ERP成功实施后最大的受益者正是“一把手”。
要获益就得付出，英文里常说“no pain， no gain（意思是：没有艰苦的付出，就不会有丰盛的收获）”，实施ERP必须深化管理改革，诸如在重组业务流程、调整组织机构、对员工的培训与岗位调配、协调部门间利益、完善业务规则、建立有利于提高生产力的激励机制和考评体系等等，都会遇到各种阻力。这些阻力只有“一把手”亲自出面拍板定夺，才能排除。
因此“一把手”对ERP项目的成败有不可推卸的责任。
正因为“一把手”是实施ERP最大受益者和第一责任人，顺理成章，ERP项目必然是“一把手工程”。
要成为受益者和责任人，“一把手”必须是明白人，而且要亲自用。
一把手只有是“明白人”，才能明辨是非、正确指导，坚持改革，积极推动，成为ERP项目成败的责任者。只有“自己用”，ERP项目的效益才能充分发挥，并不断提出更高的新需求，促使企业信息化不断深入发展，体现职业经理人的业绩，成为ERP项目最大的受益者。在讨论“深化应用”问题上，首先要企业的管理高层提出更高的目标，而人们往往单纯从技术的角度上探讨这个问题，要知道，每个企业的深化方向是有差异的。
思想认识上的误区（尤其是企业高层管理团队对ERP的片面认识），造成错误的实施行为，是ERP成功率不高的主要原因，也是实施ERP最大的风险。因此，高层管理团队统一思想认识，正确理解ERP，是保证ERP项目顺利执行的重要前提。
一些成功实施ERP项目的企业总经理都有这样的亲身感触：“ERP是一种关系企业全局的信息化系统，是一种贯串各个业务部门的管理系统，它要提供我所关心的信息，我是企业的大总管，我不抓谁抓？”
9. 信息化规划必须支持企业的经营战略
企业的CIO如果想要大展宏图，首先必须摆正自己的位置。
综上所述，ERP的实质是解决方案，ERP项目又是“高管团队工程”，因此，企业首先要根据全球竞争形势的发展和自身的优势，由高管团队制订目标明确的经营战略，并提出保证经营战略实现的各种积极可行措施。而高管团队只有是“明白人”，才能懂得其中哪些措施必须有信息技术的支持才能落实。
来自企业高层的需求，是实施ERP必要的动力。CIO只有在明白企业需要解决什么问题和准备采取的措施后，才能按照问题的轻重缓急，和信息化带来的实效或期望值，提出支持企业战略措施的方案，这是沟通CEO和CIO的必要步骤。
这里有一个主从关系，企业信息化规划必须为企业战略规划服务，不能喧宾夺主。只有这样，CIO和CEO才能有共同语言，CIO的工作才能受到CEO的重视。
下图以提高销售利润率的战略目标为例，说明信息化战略和企业经营战略的关系。
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10. 成功实施ERP的规范流程
ERP是一种规范化的管理模式，同样，成功实施ERP也必须遵照规范的流程。在总结30年来我国实施MRP II/ERP的经验教训基础上，我把这个流程归纳为4大步骤，就是：知理-知己-知彼-知用。4大步骤不能遗漏，更不能颠倒。见下图。
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这里重点谈谈两个问题。
1）“知己”的重要性
国内许多企业往往忽视了“知己”这个极其重要的环节，一个根本原因就是没有意识到ERP是一种解决方案。长期习惯于粗放的管理作风，往往使人不能静下心来做大量细致的分析工作。选型阶段的盲目性，也往往是由于不“知己”，心中没底，无从做出正确的判别，选型不当，见不到实效，丧失信心。
知己要做两个分析，关于需求分析，在第5节已经做了简要说明。另一项重要分析工作就是投资效益分析。实施ERP，最终要落实到效益上，ERP项目是一笔不菲的投资，钱花出去，有多少回报，又需要多长时间能够把投资收回，作为一个负责人的经理人是必须先弄清楚的。选型时的投资底线，也需要参考投资效益分析。
2）成功的标志
ERP项目是否成功，决不是停留在“成功上线”上，是否成功只能以实现了企业预期的管理目标为准。这里要提醒的是，成功上线的定义不仅是：“将所购买系统的各个子系统都已经过测试走通，所有基本数据和参数都已录入系统，ERP系统已处于交付状态，用户可以接手用来取代手工管理了。”而且还有一层更重要的内容就是：“完成ERP原理和应用知识的转移，使企业管理人员（最终用户）具备应用ERP系统解决问题的能力。”（见Performance Monitor LLC，ERP at the Speed of Light，2007）
如果企业员工掌握了ERP的原理和应用知识，“一把手”在亲自用的基础上又能不断提出更高的需求目标，“深化应用”自然就不再是问题。“知用”的要点就是：深化应用，实现战略目标。
在全球竞争的大环境下，实现企业信息化管理，是一项长期的战略任务，只能本着务实的精神，扎实稳步地前进，来不得半点浮躁，不能急功近利。按照“知理-知己-知彼-知用”的四步规律走，一定会少走冤枉路、少花冤枉钱，我国ERP事业一定会取得更大的成功。
参考文献
〔1〕陈启申编著：《ERP--从内部集成起步》（第二版），2005电子工业出版社，2011年12次印刷。
〔2〕陈启申编者：《成功实施ERP的规范流程--知理知己知彼知用》（第二版），2009电子工业出版社，2011年3次印刷。