德国邮政——扩张战略打造最大物流集团

从德国邮政(Deutsche Post)40层的总经理办公室向窗外眺望：莱茵河谷尽头直到科隆大教堂尖顶，都可以一览无余，甚至包括隔壁由DP控股的邮政银行(Postbank)和德国邮政CEO崇文礼担任监事长的德国电信大楼。

这一景色突显了德国邮政的地位——德国电信是德国市值最大的公司，邮政银行则是德国最大的零售银行。1995年以前，德国邮政还是一家以臃肿不堪，效率低下“闻名于世”的官僚机构。10年后，出资55亿欧元现金加股票收购英国物流集团Exel，德国邮政不但成为营收430亿欧元的全球邮政行业的先行者和领头羊，而且也成为世界上最大的物流集团。

是什么将它点石成金？

成功五步骤

英国《金融时报》理查德·米尔恩(Richard Milne)在2005年8月采访了崇文礼。在问及：德国邮政如何成为欧洲最大邮递集团的时候，崇文礼圈点了五个成功的因素。

√ 实现全球化：只有在全球各地都能提供服务，你才能支持你的顾客。崇文礼甚至表示，邮政企业不能因为某些地区成本太高或风险太大，就避开这些地区，这些机会浪费不起，因为它们的顾客会直接把业务交给别人。

√ 技巧娴熟地整合：扩张业务时，要谨慎地整合，并警惕政治上出现对抗性反应的可能。如果事态不妙，管理者应时刻准备采取行动。崇文礼自己举例，2004年美国敦豪亏损加剧，他就撤换了美国业务的负责人。德国邮政在收购美国安邦快递公司时，成功抵制了来自联邦快递和联合包裹的政治压力。

√ 不要为了规模去寻求并购：尽管全球化很重要，但在每个国家或每项业务上做到业界第一并不是最重要的，重要的是公司处在能够赢利的适当规模。

√ 要像盟友而不是敌人那样对待工会：员工对于一家服务机构至关重要，只要和他们保持良好关系，即使像在德国裁员这样的艰难举措，也能得以实施。形势大好时，企业不应该放弃增加灵活性，而应当扩展这种灵活性。

√ 对监管的解除善加利用：自由化给先前的垄断企业带来的风险和机遇一样多。德国邮政正瞄准在其它欧盟成员国的机会，这可以帮它弥补德国日益加剧的竞争造成的损失。自由化也迫使它更专注于基本的东西，比如服务质量以及可通过外包实现的灵活性等。

看来的确如此，从净收入来看，德国邮政的四大业务邮政、快递、物流和金融分别占49%、21%、18%和12%。特别是对于物流业务在地域上的分布来说(从净收入看)，德国、法国、意大利和欧洲其他国家分别占23%、17%、8%和23%，斯堪的纳维亚、美洲、远东澳洲分别占12%、11%和6%，真正实现了全球化。

1997年市场化改革成功后，由邮政、市场直销和出版物发放业务组成邮政体系和物流体系技巧娴熟地整合在了一起，通过最高水准的作业网络，经遍及德国的83家标准化分检中心有效的为客户提供服务，并越来越重视高成长的市场直销业务。速递部门通过Euro Express Germany和Euro Express Europe的全球邮政和国际邮政业务部门提供覆盖欧洲的快递业务；通过与DHL的合作提供全球业务。

第三点放在物流上似乎看起来有点不合适了，但德国邮政的物流并购虽然疯狂，但仔细观察下来，补充自己的核心竞争力成为德国邮政物流并购的重心。合并过程与其说是大型购并，不如说是各公司间业务单位的选择性交换。其目的在于增强核心竞争力并清理、组合公司的资产。

疯狂的并购扩张战略

崇文礼9月19日在伦敦宣布收购Exel时，套用第一个登月的美国人阿姆斯特朗的名句，“这个收购是整个人类迈出了一小步，但是对世界物流业却是一个大跃进”。

的确，与荷兰邮政(TPG)、瑞士德迅集团(K&N)等物流巨头一样，德国邮政这个最大物流集团的成功源起也是当年欧洲物流并购大潮。疯狂的并购扩张造就了今天的德国邮政。

德国邮政1990年开始进行市场化改革，但是初期物流业务并不是段改革的重点内容。但是随着两德的统一，此时的德国正进入80年代以来经济增长最迅速的时期。由于利润率的上升，越来越多的企业发现规模化是一个成功的要素。加之90年代以来，世界上各行业大型企业之间的并购浪潮和网上贸易的迅速发展，使国际贸易的货物流动加速向全球化方向前进。为适应这一发展趋势，德国邮政1994年试探性的成立了物流配送部门。但在发展物流配送业务之初，受传统业务和设施装备的限制，德国邮政的物流配送仅仅以简单的开展制造商和分销商的包裹储存、分装、运输和投递业务为主。

但同时，90年代中期开始，欧美的一些大型物流企业跨越国境，展开连横合纵式的并购，大力拓展国际物流市场，以争取更大的市场份额。同时，欧洲国家普遍国土小，人口少，邮政企业如果纯粹的以本国市场为发展目标，在经济全球化背景下，将无法发展成为国际化企业，无法增强国际竞争力。由于企业通过自身力量建立全球运递网络和产品开发将花费时间，不利于现代物流配送市场竞争形势需要，为了尽快获得竞争实力，邮政经营者进入市场的速度显得十分关键，在此情况下，并购成为邮政经营者迅速在全球物流配送市场打开局面的重要手段。受此启发，德国邮政也开始通过并购重点建设物流配送网络，逐步建立起从欧洲物流配送市场开始，遍及全球的物流配送网络。而这也就拉开了德国邮政疯狂并购扩展战略的开始。

1997年12月9日，收购瑞士第二大包裹投递公司PAKET DIENST GP PAKET LOGISTIK的主要股份。

1998年3月25日，购买DHL22%(后增至25%)的股份，将其快递服务与DHL的全球空运快递网相连，最近，又把持有DHL的股份提高到50.6%，取得了控股地位。

1998年12月10日，11亿美金购入世界性物流配送公司DANZAS。而DANZAS物流配送公司也就成为了德国邮政进入全球物流配送市场的载体。德国邮政以DANZAS为基点，相继并购了欧洲、南美洲的一些物流配送公司，组建了泛欧陆路运输网络、南美货车运输网络。

1999年德国邮政成立了物流部门。该部门提供一站式的服务，并提供整个物流链各个环节的服务。服务内容包括全球航空、海运、欧洲陆运服务和客户定制的物流解决方案。

1999年3月8日，从荷兰ROYAL NEDLLOYD手中收购欧洲运输与分拨公司(ETD)，将其包裹分公司并入德国邮政，物流配送和卡车运输业务并入DANZAS。

1999年4月19日，收购专门服务于时装业的签约物流配送公司——德国ITG国际快运的主要股份。

1999年4月26日，下属的DANZAS收购北欧著名物流配送与国际运输服务商——瑞典ASG集团，将其网络与ETD的网络一体化。

1999年5月3日，收购美国最大的未上市国际出版物分拨公司——芝加歌黄石国际公司。

1999年11月，与美国最大的航空货运公司——航空快运国际公司(AEI)签署收购协议，成为全球领先的航空货运服务提供商。

1999之后，欧洲物流市场规模化走到了极致。1999、2000、2002年欧洲运输、物流市场每年共发生超过300宗大大小小的收购、并购和结盟活动，几乎每天都发生一宗。而2001年更是有436宗物流方面的并购事件发生。德国邮政自然也不甘落后，2001年-2002年就涉及到22宗收购和结盟活动。这些并购使得德国邮政通过更大的规模经济降低了成本，并且成功的防止了其他竞争对手的恶意收购。于是，一个地方性的邮政公司通过连横合纵式的并购成为欧洲数一数二的大型物流集团。

长期以来，德国邮政的战略版图中一直缺少美国这一块。2003年收购安邦快递(Airborne)后，这一不足已经得到弥补：在收购之后，DHL已经一跃成为美国快递市场上的第三大供应商。

与此同时，德国邮政也在考虑进入非核心的新兴市场，扩充自己的版图。而且德国邮政也开始在物流并购方面注重考虑的因素是：安全和成本。正如崇文礼在上海时的发言：“如果有合适的企业，当然可以考虑。德国邮政收购企业有两个标准：一是收购对象必须会加强现有的核心业务，而且和德国邮政的战略发展相吻合；二是被收购企业的投资回报率应当高于15%。”也就是说，德国邮政已经开始考虑采取怎样的投资结构来降低投资的风险，和采取怎样的方式来降低企业进入新兴市场的代价。2004年DHL收购Blue Dart就是比较明显的一例子——DHL出资53亿卢比(合1.22亿美元)，控股印度最大的国内快递公司蓝标快递(Blue Dart)。这一价格明显比华尔街的预测要低很多。

同一品牌扩张战略

在对外收购和兼并的同时，德国邮政同时也在集团内部进行业务重组和调整，其目的在崇文礼看来“是我们能够提供真正的一站式服务”。

2003年4月，在经过多次收购和兼并之后，德国邮政的所有与物流和快递相关的业务都被技巧娴熟地整合在DHL品牌下面，包含Euro Express的包裹快递业务、DHL的物流快递业务以及Danzas的物流业务。

而消息传出让人百般费解，要知道，Danzas公司要远比1969年才创立于旧金山的DHL的品牌影响力大，甚至可以视为德国邮政的物流部。与刚刚搭建好全球网络的DHL相比，2002年，Danzas在世界的空运出口市场份额就已经高达6.2%，位居全球的首要位置。同时，Danzas也保持了地区领先地位，如在欧洲的市场份额为10.3%；北美为8.2%；在南美洲的7.1%；都位居第一；在亚洲和大洋洲的市场份额为4%，保持了第三名的强势。

DHL的主要业务是以高品质门到门的精品快递服务(<30公斤的文件及包裹)为主。其第一竞争优势在于一些潜在瓶颈环节上做高效率的处理：

1)在140个国家自己拥有国际货代的资格，缩短整个运输过程所需的处理时间；

2) 在设备上做高科技投资建设了区域性的物流中心以提供清关、仓储、包装、配件维修等高附加价值一体化服务以减低客户本身的物流投资，增强其忠诚度。

DHL的业务覆盖全球，但DHL的物流业务在欧洲和北美洲，相对于在亚洲、非洲和中东等地区，发展得较为成熟，拥有最多的仓库数目。但在亚洲、欧洲和北美洲，DHL投入最多的人力资源，此三大市场仍是DHL未来的发展重点。而这些地区的品牌认可度对发展新业务尤其重要。

但崇文礼认为整个集团的发展脉络清晰是更重要的。不管是什么业务，都打出“同一品牌——以同样面貌迎接顾客”的口号，体现德国邮政全球网络向客户提供“一站式”服务的系统化理念。相对Danzas而言，DHL的品牌对新兴市场更有吸引力，当然为了照顾Danzas们的情绪，DHL也加上了黄色的外衣。

而启用同一品牌，用同一品牌扩张并不是德国邮政的第一次。早在1998年，德国邮政就宣布为它并购的欧洲各私营运递公司启用集团商标——Euro Express，并宣称与合作伙伴一起，把Euro Express建成为邮政产业的一流品牌。那次的德国邮政品牌战略分为两个阶段实施，第一阶段，德国邮政所属外国公司都使用Euro Express集团商标，但大多数公司仍在自己原名下运作。第二阶段，所有外国公司统一使用与德国邮政一致的商标，1998年10月初，德国、瑞士和捷克的公司都使用了Euro Express商标；自1999年9月起，意大利MIT公司启用了MIT Euro Express的名称；1999年10月中旬起，德国邮政10000多台运输车开始使用新的商标形象。这样做的优势有：一是使德国邮政物流配送服务享受企业的声誉，节省广告费用，尽快的获得用户的认可和接受；二是把物流配送服务和德国邮政的其它服务，如包裹、信函等分开，突出物流配送服务的特点，以免混淆，造成误解。

不过不单品牌技巧娴熟地整合在了一起，DHL还专门成立了一个组织，就是针对全球前107个客户特别组织了一个机构——全球客户解决方案部，这个机构的服务重点在八个不同的行业，包括航空、电子半导体、精密仪器、医疗器械等，将业务也技巧娴熟地整合。他们所有的需求，包括物流、快件、仓储管理，都通过这一个部门来服务。

抢先进入的扩张战略

收购英运后，德国邮政在合同物流业务领域的市场占有率上将是它的最大同行竞争对手的两倍，在船运业务上也是大致如此。从此以后，德国邮政将逐渐摆脱对它的核心业务——信件邮递——的依赖。

一直以来，由于信件快递的业务量巨大，德国邮政在机队方面并没有投入太多的资金和精力。与FedEx无所不包不同，DHL一直以来都是以提前进入竞争对手尚未顾及的市场来弥补机队上的差距。(如1971年进入东南亚；1972年进入远东；1973年进入澳洲及纽西兰；1977年进入中东；1986年进入中国；1989年进入越南、蒙古；1990年进入古巴、不丹、利比亚；1991年进入波罗的海国家及马绍尔群岛；2004年进入印度)

对于快递的关键成功要素来说，有六种：多种模式的运输能力(提供航线齐全的全货机和腹舱，公路运输的能力)、流程效率(全货机航线、分拣中心、全天候24小时运作)、品牌(品牌宣传、统一的服务模式、统一的价格策略)、IT系统(统一规划的信息系统，具有标准化、可靠性、兼容性和可扩展性)、服务质量(完善的绩效考核及质量监控体系、质量管理认证)、地面运输网络(建立同城网络、建立若干城市的市内投递站)。从中我们可以清晰的发现，航空快递比航空货运要求更高的分拣环节业务能力。

所以，这就决定了承运商必须在区域内布置运输网络，他们必须用Hub连接物流业务。与传统的邮政运输操作理论(接力式传送)不同，航空快递公司则大多都采用一个24小时运作的转运中心组织起区域的网络。简单来讲就是快递公司根据自己业务的实际情况在中心地区设立航空转运中心或分拨中心(Hub)。各地收集起来的快件，按所到地区分拨完毕，装上当天最晚的飞机。当晚各地飞机飞到分拨中心，各自交换快件后飞回。第二天清晨，再由最早的航班送往目的地，并由各地分公司用汽车送到收件人办公桌上。这种方式看上去似乎不太合理，但由于中心分拨理论减少了中间环节，快件的流向简单清楚，减少了错误，提高了操作效率，缩短了运送时间；集中处理快件可以获得在处理设备、系统和人员等方面的规模效应。

正因为如此，各大快递都非常重视Hub的建设。而德国邮政尤其重视。同时，他的提前进入竞争对手尚未顾及的市场战略也为他能够广铺网打下了基础。(见附图)

我们应该看到，疯狂的并购扩张战略；同一品牌扩张战略；抢先进入的扩张战略，三大扩张战略加上技巧娴熟地整合，用了短短10年时间打造了今天世界最大的物流集团。不知道这对于我们的企业有什么借鉴意义。从这个角度讲，我们要为迈出第一步的中海喝彩。

附图：DHL的全国网络图

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