编者的话：
“ERP”即“Enterprise Resources Planning--企业资源计划”，源于上世纪80年代初提出的MRPⅡ(Manufacturing Resources Planning，制造资源计划)，90年代在欧美企业得以普遍应用，全球500强几乎都投入大量人力物力进行ERP的实施，由于ERP 全方位地整合了企业的内外部资源，使企业可以较大幅度地提高内部运作效率，降低成本，更快更好地应对市场的变化，使众多企业获得了成功，被誉为“提高企业竞争力的银子弹”。
目前，在中国本土市场可以看到各种品牌的ERP软件：国外的、国内的；有适合大型企业复杂管理的ERP产品，也有适合中小企业应用的ERP产品等等。然而从实施效果看：ERP实施成功的模块主要集中在财务和内部基础物流管理上，计划管理和生产管理等其他模块大多以失败告终。据不完全统计：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%-20%；没有实现系统集成或实现部分集成的有30%-40%；而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为管理基础比较好的外资企业。企业的ERP实施仿佛陷入了 “泥潭”或IT“黑洞”；ERP在使我国一部分企业尝到现代化企业管理所带来的甜头的同时，也使许多企业对ERP有一种说不出的痛！于是，关于ERP的争论，近年来从企业到媒体都沸沸扬扬。完全否定者有之，鼎力支持者有之，众说纷纭，莫衷一是。
总结中国ERP20年来应用发展历程，虽然，专家、学者、供应商、企业都有一个共识：”企业是实施ERP的主体，观念转变是成功的基础，启发企业管理者内动力投入实施是成功的关键……”
但是，多年来在众多的关于ERP 失败原因的分析中，如何提高ERP 实施的成功率？如何使ERP 实施得到更大的收益？大多数研究停留在ERP实践层面上进行探讨，更多地教育ERP 系统的使用者提高认识、提高素质坚定变革信心，而如何通过ERP软件本身或实施方法论去改善或克服ERP系统实施的成功障碍研究却很少。致使ERP 实施的成功率及ERP系统实施的价值回报这两大问题长期以来并没有得到本质的改善，对企业和社会是巨大的浪费。
《国家863新一代ERP》研究成果表明：制约本质改善中国制造企业ERP成功率和实施回报率有三个关键问题
为了深入剖析中国制造企业ERP应用面临的问题并探寻解决问题的根本方法，以金蝶软件为代表的本土ERP管理软件供应商，在2003年与国内众多的科研院所一起加入了《国家863新一代ERP》研究课题。其目标是：围绕我国制造业信息化工程的需求，对中国先进管理模式与ERP关键技术进行创新研究，重点开发若干基于中国先进管理模式的ERP管理软件系统，形成具有我国自主知识产权的ERP软件产品。
历时3年的国家863新一代ERP研究课题的成果表明：制约本质改善中国制造企业ERP成功率和实施回报率有三个关键问题：
1、ERP 系统能达到的疗效与中国企业现实需求存在差距，难以调动企业管理者实施系统的主观能动性：
众所周知， ERP管理模式及工具得到国际管理界和发达国家企业界公认，是一种科学的、系统的、先进的、适用的管理技术，但与此同时对成功应用系统提出了严格的基础管理要求，我们的企业需要完全实现ERP的“疗效”会无一例外地被要求整改，其发现问题之多，整改工作量之大，周期之长（通常需要18至24个月），往往是企业始料不及的，这对不少企业来说，成为现阶段难以逾越的障碍。而另一方面企业急需解决的现实问题，如产品（合同）的赢利评估、有效地控制成本和订单交期等方面现实需求管理迟迟不能得到解决。使管理者感到ERP 远水解不了近渴，难以调动企业管理者实施系统的热情，使ERP系统实施往往成为一个“孤立”的计算机项目。
2、现行的ERP 系统中的“成本管理”功能对决大多数企业是“望梅止渴”，难以直接帮助企业建立成本领先优势：
如前所述，对于大多数中国制造企业来讲，在企业发展战略中, 成本控制处于极其重要的地位。然而现行的ERP系统中，通常采用的是标准成本管理体系，成本管理是ERP项目实施的最高阶段。在此阶段对企业制造数据及现场运营数据的完整性、准确性、及时性提出了全面要求，包括：
物料清单：产品的材料消耗定额
物料主文件：物料的采购成本
工作中心文件：工作中心的各种小时费率
工艺路线文件：标准工时定额
在应用计划管理和生产管理基础上的各种现场运营数据
以上这些“成本管理”功能应用的先决条件，对基础管理粗放、应用起点较低的中国制造企业需要相当长时期“修炼”，正常情况下一般需要在实施ERP项目的18至24个月后，方可具备应用条件。可以看出：现行的ERP 系统中的“成本管理”功能，对于大多数中国制造企业是“望梅止渴”，难以直接帮助企业建立成本领先优势。
3、ERP 系统实施中目标量化并有效激励往往是企业极易忽略的一个重要问题：
对成功实施ERP系统的企业研究表明：由于ERP系统实施涉及面广、实施周期长，因此在系统实施中必须对各阶段目标、各部门业务管理目标制定切实的量化目标，如资金周转率、市场占有率、营业收入、利润提高多少个点，生产周期、成本降低多少个百分点，对市场的响应速度不超过几个小时或分钟等。如果目标不量化，考核就没有标准，这是多数实施ERP系统的企业极容易忽略的一个重要问题，由此导致管理者在应用先进管理工具改善管理现状上，既失去了方向，又失去了压力，系统实施到最后以不了了之告终。