ASIMCO全称为Asian Strategic Investments Corporation(亚洲战略投资公司),成立于1993年,其股东为通用电气公司养老信托基金(EPT)、西方信托投资公司和本公司高级管理层。ASIMCO主要业务是在中国汽车零部件和啤酒行业投资建立合资企业。其投资主要用于企业的技术和设备改造,引进先进的管理想和方法改造老企业,使之成为世界级的制造业。截至目前,共建立了19家合资企业,投资总额达5亿美元,本部雇员100多人,合资厂拥有2400多名员工,产品包括柴油机燃油喷射系统、齿轮、制动部件、制动空压机、点火线圈、喇叭、继电器、发电机、起动机、微电机、活塞环、橡胶密封件、液压千斤顶、制动蹄、离合器等。在汽车零部件集团的15家合资企业中,规模较大的9家企业已经成功地实施了Fourth Shift企业管理系统。这9家合资企业的前身分别为国营企业或私营企业。主要特点是工厂历史较长、规模较大、产品品种较多、生产过程复杂且管理水平低下。
实施策略
我们在MRPⅡ项目的实施上采用了"稳扎稳打,步步为营"的方针,首先实施财务系统。因为财务系统本身有章可循,使用Fourth Shift系统管理总账、应收账款和应付账款,稳定运行一个月后,就可得到各类财务报表,以及手工系统中需要花费大量精力才能得到的一些分析报告。但在实施过程中也发现手工系统的一些问题,例如明细账和总账不一致,应收账款销售部门与财务部门的不一致等。发现并解决手工管理的问题促进了管理工作,这给合资企业领导层一个印象:实施MRPⅡ项目可以规范企业管理,发现和解决企业管理中的问题,提高企业的管理水平。
第二步,实施经营和库存管理部分,包括销售和产成品库存管理、采购和原材料、采购件的库存管理,并分别实现与财务系统的集成。在这一步实施中,重点需要解决的问题是部门之间的协调和有效配合。使用手工系统时,各部门各自为政,不存在或很少存在部门间配合的问题。在使用Fourth Shift系统后,各部门共享一个数据库,有些规定要在全公司内实行,因此必然导致部门间利益的冲突。这一步实施的重点是协调部门间的关系,从提高整个企业的管理水平出发,打破部门界限,将各部门的信息孤岛统一到Fourth Shi ft系统上来。这一步实施成功后,各部门的数据来源是唯一的,所得到的结果也是相同的,实现了全厂信息的统一。
第三步,实施生产部分,包括物料清单、半成品库存的管理、生产订单下达以及计划展开。这部分实施需要将以前比较混乱的生产流程进行量化,使物流按计划进行,改变以往的粗放式管理,逐步实现以销定产、以生产驱动采购的目标。这个过程是实施MRPⅡ系统核心部分,也是最见效益的部分,但这一步的实施难度较大,它要求库存记录和物料清单的准确度达到98%以上,物料的计划参数尽量合理并在运行过程中逐步微调,使之达到相对理想的状态。实施生产部分涉及的部门更多,特别是在建立产品的物料清单时,需要产品设计、工艺、生产等各部门的参与,在准备基础数据时常常会发现,由于手工管理问题,工程的改变不能在整个企业内统一实现,使用MRPⅡ系统则解决了这一问题。
最后,实施成本核算系统,实现生产、经营与财务的集成,在库存记录、物料清单准确及整个系统的操作规程完善以后,才能通过实施成本系统实现整个系统的集成。可以看出,前几步的实施工作是实现整个系统集成的基础,基础不牢则整个系统的集成难以成功。我们把这一步的工作重点放在成本数据的准确性、成本差异的分析和分配上,只有成本数据准确、及时地分析和控制差异才能起到降低成本的作用。
实施过程中遇到的障碍
在系统实施的过程中,我们遇到的障碍来自如下方面:
由于误导和对MRPⅡ缺乏了解,有的企业对系统期望过高,认为MRPⅡ可以管理企业的方方面面,特别是有的企业认为MRPⅡ可以管理到生产过程的每一道工序,结果产品的物料清单建立了几十层,不仅使实施工作走了弯路,而且也使领导层对项目失去信心。
大部分企业把实施MRPⅡ系统看成是计算机项目,责成计算机技术人员组织实施,但遇到需要改变旧的管理方式时,这些人就束手无策了。有的岗位设置一些专职计算机录入员,由于他们对部门内的主要业务不熟悉,在录入过程中经常出现错误,结果需要更长的时间来纠正错误。因此,最切合实际的做法是选用业务素质高的人员,经过简单的培训,他们就能把系统的应用与本职工作结合起来,使他们的工作如虎添翼。实际上,FourthShift系统就像一个自动化程度很高的生产线,只需要操作者使用几个屏幕、按计算机的几个键,按时、按质、按量地完成本职工作,系统就能有机地运转起来。
另外,我们在实施过程中还遇到一些企业不愿意改变旧的工作方式。使用MRPⅡ系统,工作由松散到严谨,由个人或各部门的单兵作战到人与人之间、部门与部门之间的密切配合,工作质量提高了,这使得有些人感到不习惯,特别是对财务系统的日清日结、库存管理的及时准确等要求,使具体工作人员认为是额外负担。还有一些工作人员重视系统的形式而忽略内容,无论是记账凭证还是库存报告与以前手工系统格式上略有不同,但他们常常用形式上的不习惯来否定系统的优点,这也是实施过程中的障碍。
效益和效果
ASIMCO汽车零部件集团的9家合资企业实施Fourth Shift公司的MRPⅡ系统,所得到的效益和效果是非常显著的,由于这些企业的应用程度不同,所得到的效益也有厚薄之分。但从总体上看,在以下几方面有显著改善:1.存货在逐渐降低,存货不成比例、无效库存过高的状况得到改善。由于企业以前的库存过高,库存按产品结构不成比例,因此这一效果是逐渐显现的。部分企业的库存水平下降约30%,库存周转天数也从刚开始实施时的200多天下降到目前的92天。
2.加快企业的货款回收,避免坏账损失。使用Fourth Shift系统对应收账款严格管理、及时分析,加快了货款回收,有效地改善了企业的资金状况。
3.降低成本。突出表现在采购成本的降低,选择供应商完全用数据说话,比质量、比交货期、比价格。
4.改善财务的核算能力和分析能力。使用Fourth Shift系统完全可以做到日清日结,使财务系统像一面镜子,随时反映企业的经营状况。系统提供大量的统计数据,管理人员准确地分析这些数据就能及时控制和解决企业经营过程中的问题。
5.提高企业管理水平。就像实施ISO 9000质量认证项目一样,当实施到一定阶段后,企业的管理水平就会有相应的提高。
6.企业对市场变化的反应能力加强。通过实施MRPⅡ系统,企业的整体工作被协调起来,以销售计划和订单确定主生产计划,展开出生产计划和采购计划只需要2～3小时的时间,当市场变化时企业能很快跟随。
7.为管理层决策提供科学依据。随着系统使用不断深入,所积累的数据越来越多,这为管理层决策提供了各种分析数字。
成功的要素
ASIMCO的9家合资企业在实施Fourth Shift系统的过程中,有的企业走了弯路,有的企业却能顺利实施并在短时期内见效益。原因何在?我们总结出以下成功经验:1.领导层全面支持。MRPⅡ项目是有一定技术含量的管理项目,如果没有领导层的支持是寸步难行,因此,那些已经购买MRPⅡ软件而领导层又不支持或表面支持的企业,其实施的结果肯定是失败。
2.强有力的组织保障和切实可行的实施计划。实施MRPⅡ系统,必须在项目组织和计划上得到保障,首先应成立项目实施小组,设专职人员负责项目组的工作,项目经理要有跨部门行使职责的权力,提出正确变革的方案和扫除变革障碍的建议供领导层决策。其次是要有切实可行的实施计划,计划由项目组控制并严格遵照执行。
3.充分有效的培训、咨询。实施MRPⅡ系统是在企业内部推行新的企业文化,因此培训和咨询是全方位、多层次和自始至终的。培训包括对高级管理层的MRPⅡ原理培训、对项目组集中的系统应用培训以及对最终用户的实际操作培训等,另外,人员的变动也是培训的重要原因之一。要充分有效地利用咨询顾问,咨询顾问不仅对计算机系统和MRPⅡ项目实施有丰富的经验,而且在企业管理、生产、经营、财务核算等方面有丰富的经验,咨询顾问的另外一个角色是协助项目经理制订和控制实施计划,使项目的实施具有延续性,项目组成员可以从咨询顾问那里得到"这一步怎么做,下一步做什么"。
4.项目组成员的努力和锐意改革进取的指导。实施MRPⅡ系统被公认是吃苦项目,它相当于把企业的数据从头到尾整理一遍,特别是在项目启动初期,需要整理、分析、录入大量的静态数据,因此项目组成员如果没有吃苦耐劳的精神、不加班加点工作,项目是无法实施的。
项目组要有锐意改革进取的精神,不要作传统习惯势力的盾牌,要做推行全新管理思想和方法的利剑,他们要善于接受新思想、传播新思想,
把MRPⅡ理论与工厂的实际情况相结合,在手工系统和MRPⅡ系统中找到共同点,相互借鉴,相互补充,最后成功地完成MRPⅡ项目的实施任务。
ASIMCO的9家企业前身为不同性质的企业,合资后企业本身的经营模式和人员没有什么改变,但是用了MRPⅡ软件为企业带来了明显的经济效益和社会效益。这说明MRPⅡ软件不仅适合于独资企业、合资企业,同样也适合于国营企业。不要认为MRPⅡ系统是锦上添花的项目,它同样是雪中送炭的项目。越是管理水平差、经营状况不太理想的企业,越有必要通过实施MRPⅡ系统提高管理水平,发现并解决企业经营过程中隐藏的问题,提高企业的自身素质。