2010年3月，东方电气集团中央研究院副总工程师兼信息化研究所所长张启德在接受《IT经理世界》采访的时候表示，尽管“5·12大地震”给东电集团、特别是位于震中绵阳汉旺的东方汽轮机以毁灭性的打击，尽管大量图纸、数据等文档都遭到损毁，但由于PLM和ERP系统数据都还在，所以，IT系统恢复之后不到一个月的时间，东汽就开始恢复生产，而这与汉普东电集团实施支持团队的贡献密不可分。
汉普咨询与中国东方电气集团在2007年签署了总额过千万的ERP项目实施合同。这不仅是国家重点央企对汉普咨询能力的认可，也是汉普与东电集团整体合作的一个良好开端。
中国东方电气集团有限公司(简称：东方电气或东电集团)是中国最大的发电设备制造和电站工程承包特大型企业之一，是党中央确定的涉及国家安全和国民经济命脉的53家国有重点骨干企业之一，其主要企业东方电气股份有限公司分别在上海、香港两地上市。
作为国内特大型装备制造企业，东方电气明显感到缺乏精细化管理、内部管控、集团管控对整个集团的进一步发展壮大是不利的，而原有各自为战的独立部署的信息化管理系统已经不能满足企业当下的管理需求，亟需构建一套完整的集团管控平台。为此，东电在2006年第24次总经理办公会上，要求尽快启动和实施集团财务管理系统、集团人力资源管理系统和集团工程项目管理系统，构筑起东电集团集中统一的纵向贯通、横向集成的一体化平台，消除信息孤岛、打破信息屏障，并满足企业在国内外资本市场上市融资财务要求的信息管理平台。
上述要求看似简单合理，内在要求却相当高!首先，东电集团要打造的系统，是纵贯东电集团总部，工程分公司、进出口公司、财务公司、投资公司、东方锅炉、东方重机、东风电机等下属公司在内的整体集团管控系统，实施范围大、涉及人数多;其次，业务模式与管理方式多种多样，集团总部为战略管理型，而下属分子公司类型多样，管理模式不一，既有贸易类企业、投资类企业，也有项目制造类和工程施工类企业，企业管理与运营模式大相径庭。以上两点给东电集团的选型、特别是后续的实施工作带来了极大困难。
为此，东电集团选择了SAP ERP作为企业集中管控平台核心，而SAP ERP实施伙伴的选择，则成为ERP成功与否的关键之所在。经过对汉普咨询、IBM、亨格等多家咨询公司的对比选择，东电集团认为汉普咨询不论是对装备制造行业的熟悉程度、SAP顾问的整体能力、系统的开发能力还是对大型项目的管控能力都满足要求，而且汉普咨询在柳工、三一、奇瑞等项目中的优异表现，也给东电管理层留下了深刻印象。因此东电集团一致选择汉普咨询来实施其ERP项目。
2007年11月13日，东电集团SAP ERP项目正式启动。在东电集团及其下属公司组成的项目组以及汉普公司顾问的共同努力下，集团总部及其下属东方锅炉、东方汽轮机、东风电机等公司顺利完成了ERP、HR、BI项目的阶段实施，顺利完成了以汉普金鞍系统为核心的东电集集团综合管理信息系统的开发和实施，顺利完成了东锅集团的锅炉管材排料系统软件的开发与实施工作，在东方汽轮机开创性地突破了项目化大型装备制造企业通过ERP管理生产计划的难题。
通过三年多持续不断地推进，在汉普咨询与东电双方共同努力下，东电集团信息化建设取得了一定的成绩。2009年底，东电集团在“十一五”国家科技支撑计划“制造业信息化工程”重大项目课题的评估报告上指出：截止到2009年底，东方电气已经全面完成财务、人力资源、商业智能三条主线的实施工作，包括在工程分公司、进出口公司、核电事业部、燃机事业部等四个单位实施工程项目管理模块;东方锅炉的产供销模块实施分项目，形成一套集团制造型企业实施产供销的模板，并推广实施东风电机、东方重机三个企业。实现了两个管控、一个整合、集团共享的阶段目标。两个管控，暨以统一的财务和人力资源管理为基础，达到对集团经营状况、人力资源信息的及时、准确、全面获取，为未来集团级全面预算体系和绩效考核的建立打好基础，并逐步建立起有效的集团管控模式和支持发展战略。一个整合，暨以东方锅炉为试点，建立集团财务业务一体化的信息化模板，为未来优化集团供应链计划体系奠定了基础。
在东电集团整体实施中，汉普咨询顾问们付出了辛勤的汗水，产生了多个业内领先的成果：东锅项目型制造企业ERP实施、东汽的项目型制造通过ERP下达生产计划、大型国资企业HR实施……等项目，汉普咨询以一个个分项目成功的设施与上线，不断地征服了客户，满足了客户的挑剔需求，也不断在彰显着自身实力，证明着汉普咨询作为国内管理咨询行业领军者的实力!