从一个店铺的角度来看，我们应该如何进行有效地经营？掌握门店经营技术的目的只有一个：争取门店利润的最大化。但是利润从哪里来？很简单，来自一群人——顾客。门店的位置、促销活动、销售技巧、产品知识、员工关系、店务流程、早会夕会、销售培训、上级管理、日常提醒、对于竞争对手的了解等等都是利润的来源。只有做好这些基础性的工作，才能得到我们应有的利润。
那么，作为一个门店的经营者，应该怎样去关注这些问题呢？我们发现大部分店长都在凭感觉经营店铺。当今店长更多的是停留在事务性的处理上，经营型的事情则考虑比较少。我们通常选拔的店长是销售能力强、纪律性强的人，但是未来的趋势一定是卖货型店长向经营型店长的过渡。卖货型店长指的是销售能力比较强，但是通常不擅长或者不专注于经营上面的思考分析，尤其在业绩管控、货品调整、卖场氛围布置、商圈营销方面关注的比较少的一些店长。
作为一名真正懂经营的店长来说，实际应该需要掌握以下基本的经营技术：
第一、你要懂得门店业绩上升或者下降的真正原因是什么。
上个月做了300万，这个月做了100万，中间相差200万，一句话就可以带过去。若综合多方面的原因，导致了本月又200万的业绩损失，这句话是对的，但说了等于没说。或者也可以这样讲：客观原因是竞争很激烈，内部原因是因为我们管理跟不上。这也是对的，但这不是原因，因为这两句话放到任何时候讲都是通的。因为它是一种现象，是无法解决的，任何时候竞争都是非常激烈的，任何时候内部管理都是有问题的，因为要求在不断地提高。你必须懂得门店业绩上升或者下降的真正原因是什么，它包括原因、对策、可落地的行动。
第二，知道如何实现生意目标和监控目标。
门店一个月做多少任务不是拍脑袋就可以定下来的。上个月做了40万，拍一下脑袋，下个月定80万，结果完不成，随便乱定，然后随便乱做。门店店长对目标的制定通常没有太多的弹性，因为公司通常都有下定目标，一个门店一个月完成多少钱，一年要完成多少业绩，这都是有任务的。公司给店长定的年度、月度和季度的目标，难的是你需要掌握一套让每一个月的业绩完成的技术。这不能简单地理解为把目标告诉下属的人，要努力冲，完成业绩。光有状态，没有办法和动作是没有用的。因此，如何监控目标，不能光靠状态和心态的调整，而应该有具体的方式、方法、工具。
第三，懂得运用相关的技术和方法、对各个资源进行合理的管理。
如今越来越多的门店开始重视这样的动作和方法。以前只是停留在口号上面，说要以顾客满意为导向，经营门店就是经营顾客。但是，总是缺乏具体落地的动作。今天我们清晰地看到越来越多的门店开始制定会员管理的具体措施，每个月的业绩增长当中有多少来自于会员，每个月的利润当中有多少要回馈给我们的会员。虽然很多的门店开始有这方面的意识，但我们仍然遗憾地看到更多的仍然还是停留在只有目标没有方法和技巧上面的阶段。
第四，整个店面的经营需要有一个整体了解。这种了解不能光凭经验的描述，而需要数据和事实作为支撑。
举个例子：业余店长和专业店长之间的区别，如同我们跟医生之间的区别。我们跟医生之间最大的区别是我们只知道我们的身体哪里出了问题，哪里痛，这是总体的结果。而医生要告诉我们痛的原因，根源在哪里？如何解决这个问题？我们跟医生之间的差别就在这里，而业余店长跟专业店长之间的区别也是如此。
业余店长会知道这个月的业绩不好，接着他找到了问题，原因是我们门店的销售技巧不够强，这实际上是病人的思维。真正专业的店长应该找到，这个月业绩不好的主要原因是因为我们的销售技巧不够强，销售技巧不够强的原因是一二三四五六等等，这叫整体诊断。整体诊断需要快速有效的判断从哪里开始，这其中主要有三个方面：一、了解门店的业绩从哪里来；二、目标如何去设定和下达；三、顾客资源如何来整合，而这些全都基于数据管理。
提升门店数据管理能力，提升店长经营能力，提高单店盈利能力，从零售开始改变。对于店长来说，除了不断积累的经验，找到合理有效的数据管理方式，真正做到运筹帷幄，店铺的发展才会越来越好。
