有问题，大多都是甲乙双方造成的。 协调和沟通很关键。
说实话,如果是指ERP实施的话,有点乱弹,打软件公司的板子是瞎打的,根本不在点上
说得不错。ERP在中国大陆已有十多年的历史了，可真正成功的案例太少。不成功的主要原因在于企业自身，一是不知道自身还缺少什么，不知道用ERP来解决什么问题；二是不知道ERP是什么，目前笔者任职的公司的企业领导人还有认为ERP只是一套进销存软件，好悲哀；三是受软件商的误导，没有精明的ERP项目负责任人。
这个说的挺好
不错
这正是“软”性产品的特点和通病，不确定、可调整。用户会不停地要求在产品（如果还能成为产品）本身上修改和完善。对比“硬”性产品，缺陷和毛病也都“固化”了，用户要么彻底接受，要么全盘否定，没有什么可改变的，真要改也是下一个批次了。
更多的时候，我建议我的客户采用标准的ERP产品，以及自己建立团队来完成个性化需求。这个模式，是我10年来做过的项目中能够基本满足企业“提高管理”这个目标的唯一有效模式。如果企业不够大，没有能力建立自己的个性化需求团队，那就只能调整自己的业务流程，来适合ERP产品。
事实上，我一直和我的客户说，信息化之所以很多不成功，是源自于企业和软件供应商的根本目标不相同，这是天生的，无法改变的：企业的目标是利用信息化提高管理，而软件供应商的目标是销售出去软件、实施上线、收到回款。 所以，要想信息化成功，企业必须有适合的项目经理：这个人必须有能力把控实施全局，以及控制软件供应商的工作。
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１、客户成熟一点，不要签了个项目什么功能都想要，花了几万块买的东西偏要和几百万投入的专业网站比，花一百万订制的ERP要和一千万还不够的SAP比。你要真给个一千多万，咱效果也不比老外的差。 ２、国内软件企业要理智一些，互相拼价格，最后大家因为没有赢利无法做更大的投入而影响了质量，最终就象三聚氰胺事件后，很多人花高价从国外买奶粉一样。我想，如果经济允许，可能绝大部分人都会这样子了。
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