//www.dqsheffield.com/column/182.html 王佑先生，多年的国际国内管理咨询产业研究经验，广泛深入地参与中国企业管理提升及信息化应用咨询实践。曾成功领导、参与为多家知名企业（如国家电力华东公司、正泰集团、大唐电信、白沙集团、海信集团、东方通信、东方电子等）提供咨询建议，作为特约撰稿，有近百篇专题文章在经济管理类及IT信息化类著名报刊与核心期刊发表。参与在国内最早地提出了"甲方咨询"模式，并在多家企业取得成功实践 。同时，是《AMT信息动力丛书》之《像咨询顾问一样思考》、《人力资源管理的IT实现》的主要作者。 主要培训领域： 像咨询顾问一样思考、人力资源管理及IT实现、绩效管理、知识管理、产品研发管理…… /Uploads/UserDirs/1/1/10/200792916292934370492F7E0A947D386C6909509F59081C.jpg //www.dqsheffield.com/column/182.html //www.dqsheffield.com/k/consulting/2007-5/565787.html 关于管理咨询的选择题如何看待管理咨询和管理咨询顾问的工作A：一个“女人当作男人用，男人当作牲口用”行业B：客户问你几点了，你看一下客户腕上的表，告诉他时间，然后向他收费。C：咨询顾问似乎要召开一系列无穷尽的会议来检测他们的假说和假设。所有这些都是为了让管理者提出来的建议最大可能地为咨询公司带来咨询生意。D: 顾问常常是不请自来，而且告诉你一个你已经知道的事情，并且向你收费。 Thu, 24 May 2007 16:31:30 GMT //www.dqsheffield.com/k/PM/2004-3/474652.html 投资巨大的咨询项目，如ERP的实施咨询，实施之后的具体应用水平如何，企业获得的效益哪些是由于实施咨询项目而获得的？如何区分和评估这些效益？这些问题企业怎样才能说清楚？ 很多企业在进行咨询项目之后，企业的高层管理者可能会对整个咨询业务的内容和企业在咨询过程中所做的工作如数家珍，并对这些工作所取得的成果做出定性的评价。但是如果想进一步知道企业进行咨询之后具体的经济收益有哪些，企业所花费的巨额咨询费用是否值得的时候，企业就很难说清楚了。特别是投资巨大的咨询项目，如ERP的实施咨询，企业不清楚实施之后的具体应用水平如何，企业获得的效益哪些是由于实施咨询项目而获得的，如何区分和评估这些效益等等。 ······ 全部正文，已经申请获得AMT ID的企业会员请用 ID登陆，直接查询文档号码00.039.940 Wed, 17 Mar 2004 13:58:45 GMT //www.dqsheffield.com/k/others/2003-10/471172.html AMTeam.org消息：10月25日晚上七时许，华南理工大学两周一度的MBA论坛在华工管理学院演讲厅举行。AMT“甲方咨询”专家王佑先生应邀主讲，演讲的题目是“像咨询顾问一样思考”。演讲主要涵盖三方面的内容，“管理咨询的内涵”、“管理咨询的方式方法”以及“对管理咨询的反思”，最后更对有志于投身管理咨询行业的学生提了几点建议。 此次论坛吸引了众多学生，即使是MBA&EMBA学生也需凭票才能入内，不少无座的同学站在门口听完了整个演讲。演讲过程气氛热烈，王佑先生深入剖析了对管理咨询中外的不同理解，举出了不少咨询界鲜活的实例，台下的听众不时发出阵阵笑声。在最后的问答阶段，学生们就本土咨询跟国际咨询的发展，甲方咨询，咨询公司的发展模式等提出问题，王佑先生一一做了回答。会后不少同学还与王佑先生做了进一步的交流，并索要了签名。 此次整个演讲博得了大学师生的一致好评，称其为本年度来MBA…… Mon, 27 Oct 2003 11:03:28 GMT //www.dqsheffield.com/k/vertical/2003-9/470429.html 引言：咨询顾问不但要具备丰富的专业知识、企业管理经验，而且更为重要的是认识到在咨询过程中角色转换，摆正自己在项目中位置，发挥自己的作用，最终使得项目成功。 Wed, 17 Sep 2003 16:43:43 GMT //www.dqsheffield.com/k/others/2003-9/470407.html 引言：要想成为一名优秀的咨询顾问并非易事，需要咨询顾问不断的观察和学习，并在咨询实践中加以实践。 Wed, 17 Sep 2003 09:32:55 GMT //www.dqsheffield.com/k/consulting/2003-2/460682.html 编者按：如果你拿起一本国外管理书籍，没准是“绩效管理”的题目，或者可能是“成本管理”的题目，不管是什么，都不难找到一个章节是谈：关于这本书主题的若干误区。曾经以为，辟出一章来谈“误区”，这是国外书籍的常用套路而已，可拿到本文以后，我们在资源中心里用“误区”做关键词做了一个检索，找到了数量众多的文章是谈：国内认识××的误区。不禁有一些遗憾，难道真是这样，在国内，一个理念本身的推广需要各方努力，而这样那样的误区却轻飘飘甚嚣尘上？结合本文，我们再次深切感到，国内企业信息化理念的传播道路，仍然很远很长。关于“甲方咨询”存在的一些误区by AMT 王佑 王玉荣“甲方咨询”的出现背景随着国内企业信息化的总体趋势从不成熟走向成熟，越来越多…… Fri, 28 Feb 2003 08:56:14 GMT //www.dqsheffield.com/k/others/2002-11/455780.html 在今天中国的媒体中，“管理咨询”这个词出现的频率已经越来越多了，人们对咨询业也从“冷眼旁观”到“逐渐认可和接受”。 Tue, 26 Nov 2002 17:03:03 GMT //www.dqsheffield.com/k/vertical/2002-11/455441.html 摘要：企业在面对咨询公司的多次“狂轰乱炸”之后，往往是“时间也过去了，眼也挑花了”，究竟选择哪个咨询伙伴，还是“犹疑不定”。 企业与咨询公司的“幸福因缘” －－企业如何选择合适的咨询伙伴 by AMT 王佑 通向“幸福”的路并非一片坦途随着管理咨询日益为中国企业所接受，在企业进行变革的过程中，寻求咨询公司的帮助越来越成为国内企业一种通行的做法。但是市场中不时传来的某企业寻找咨询公司后项目失败、双方不欢而散甚至对簿公堂的案例使得企业再选择咨询伙伴的过程中变得“谨小慎微”。很多企业都认识到咨询伙伴的选择对于企业来说是非常重要的。因为选择了一个合适的伙伴，往往就奠定了咨询项目成功的基础。 图1 选择一个合适的咨询公司并不容易资料来源：企业资源管理研究中心（AMT） 然而，令企业感到苦恼的是，选择一个合适的咨询伙伴并不容易。一方面企业对市场中如此众多的咨询公司并不了解，…… Thu, 21 Nov 2002 13:06:32 GMT //www.dqsheffield.com/k/HR/2002-11/455031.html 一个企业如何成功？盖洛普公司曾经把其中的奥秘旗帜鲜明地归结这样的“四要诀”：选拔才干、界定结果、发挥优势、因才适用。 Fri, 15 Nov 2002 13:40:25 GMT //www.dqsheffield.com/k/vertical/2002-11/454610.html 摘要：此文刊载于《环球企业家》2002年七月号，AMT的王佑先生对这个虚拟的案例作出了精辟的分析。 情景案例分析：业务调整为何如此艰难 by AMT 王佑 第一部分：情景案例 A公司是国内一家从事系统集成业务的企业，但这两年由于竞争日益加剧，企业赢利能力逐年下降，为尽快扭转亏损局面，公司董事会重金聘请某跨国公司一名高级副总裁Tomy担任A公司的总裁。Tomy认为，企业的业务不能贪大，一定要精。在来到A公司半年期间，他停掉了一些在他看来发展无望的业务。但调整后的结果不仅没有达到降低费用、增加利润的目的，反而让一批优秀的管理人员离开了公司，客户满意度也迅速下降。最后Tomy只好黯然出局。 A公司的董事会对高薪聘请来的新任总裁Tomy寄予厚望，Tomy本人也踌躇满志，来公司两个月后他作出了如下判断：主营业务方向不明是公司业务下滑的主要顽疾。于是Tomy对A公司的业务方向调整…… Mon, 11 Nov 2002 15:44:20 GMT