//www.dqsheffield.com/column/194.html 专业技能：IT项目管理,过程改进,软件工程,企业信息化,互联网,知识管理 /Uploads/UserDirs/1/1/10/200793013285181292B3F0C8332E867A6227117B4D4F4513.jpg //www.dqsheffield.com/column/194.html //www.dqsheffield.com/k/PM/2007-9/601726.html 目前大部分的针对软件开发的项目管理工具，除了提供项目任务管理，有些已提供需求管理、变更管理等功能，但往往三者是独立功能，之间没有集成，造成在实际使用中的不便。一、需求管理与项目管理的集成对于做管理类软件的软件公司，一般都是业务驱动，由需求人员决定每版本的需求点，以此形成开发任务，至于非功能需求（如性能改进），一般由开发组决定，一般占的比例较少。需求管理功能，包括原始需求的收集，整理成业务需求，然后再细化为概要需求。往往是需求人员使用的，侧重于对需求的记录，不需要任务管理功能。项目管理，主要侧重于任务的跟踪管理。实际中大部分的任务都来源于需求管理的输出—概要需求点，概要需求点就是需求人员的需求任务，需求人员对每个需求点进行详细需求分析，再生成开发任务进行开发、测试。从上述看，需求管理与项目任务管理，虽然侧重点不一样，但它们是密切相关，在软件开发中，需求点是任务的主要来源。实际应用…… Mon, 17 Sep 2007 21:19:09 GMT //www.dqsheffield.com/k/PM/2007-9/603673.html 目前专门针对IT行业、软件行业的项目管理工具越来越多，但大多数产品目前还只是具有较通用功能，一些管理精细的要求难以在工具中得到支持。笔者根据实际应用，探讨一下项目管理中的工具支持功能，此为系列之一，欢迎从事项目管理工具研究或者感兴趣的人员 ，探讨研究。一般有一定规模的软件开发组织，项目基本上都是项目群。一般规模的项目群可能分为两级，一个项目群下面包括若干项目组，大的项目，项目分级可能有3到4级。目前的管理工具对于项目群的支持都不够好，项目管理中对于项目群的描述，也是篇幅有限，认为管理好所有子项目，即可。对于项目群中各个项目之间关系一般很少阐述。一般的项目管理工具即使支持项目群的管理，也就是可以象树形展开那样，对项目群信息进行汇总查看，对于项目群的各个项目之间的关系、管理模模式等都不涉及，项目群就是若干项目的简单组合而已。实际中，我以一个ERP软件公司为例，简单阐述下两种典型的组织架构下的两…… Mon, 17 Sep 2007 21:12:26 GMT //www.dqsheffield.com/k/PM/2007-9/601696.html 看了liaobin的项目经理的能力成熟度探讨blog.vsharing.com/wuxuyu/A590516.html以及人月神话的项目经理技能评估文章http://blog.vsharing.com/sharptoolbox/A586457.html。也想说下自己的看法，人月老兄列举得很全面，不过感觉有些是企业环境因素，不是项目经理能力范围。基本我较偏向liaobin的看法，以项目经理的实践经历来评估。但感觉有点抽象，没有深入探讨，与实际中应用对比起来。1级：具备项目管理的一些基本知识，有一定的计划、控制意识，但还没有全面掌握PMBOK知识。这一类人，在实际中较多，基本上靠自己的经验和意识在管理项目，对于系统学习项目管理体系知识还有些抗拒，认为过于理论化，实则是还没有意识到项目管理的重要性。典型的一种例子，在项目计划中，只注重开发任务，对于项目干系人的沟通计划、项目实施得不太关注。这类角…… Mon, 17 Sep 2007 10:54:01 GMT //www.dqsheffield.com/k/PM/2007-9/601648.html PMBO上翻译为项目时间管理和费用管理，感觉还是用进度管理和成本管理较妥切，大家已习惯这样叫了。1、项目进度管理：本节术语较多、涉及的工具&技术也不少。主要包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度制定、进度控制6个子过程。1.1活动定义：就是对WBS的进一步分解。将WBS的工作包分解为更小的部分-进度活动1.2活动排序：两种项目进度网络图：前导图（PDM）、箭线图（ADM） 前导图可表示四依赖关系：FS、SS、FF、SF，箭线图只表示一种依赖关系：FS两个术语：提前与滞后1.3活动资源估算：确定要使用何种资源、数量，及何时使用，该过程与成本估算紧密配合。1.4活动历时估算：也就是我们常说的工作量估算。四种工具与技术：专家判断类比估算参数估算三点估算（PERT法）：要重点掌握：三点估算方法、正态分布计算。1.5 进度制定： 关键路径法（CPM）：是项目整个路径中最长的…… Fri, 14 Sep 2007 08:46:53 GMT //www.dqsheffield.com/k/PM/2007-9/601621.html 一、项目综合管理：三个主要文件：项目章程（whether 是否要做）、初步项目范围说明书（what 做什么）、项目管理计划（how 怎么做）l 项目章程：正式批准项目的文件 授权PM在项目活动中动用组织资源一般由项目发起人赞助人签发，或者由项目之外的领导签发项目选择方法：收益衡量法、数学模型法。 收益衡量法：掌握几个概念：回收期、收益成本比率、净现值、内部回收率l 初步项目范围说明书：记录和界定项目及其产品与服务的边界及特征，及验收与范围控制的方法。可以认为是项目范围说明书的初稿，在范围定义时，由项目团队细化为项目范围说明书l 项目管理计划：定义、综合、协调所有项目管理子计划，以形成项目管理计划，由项目管理团队制定，包含的内容很多。l 变更控制委员会（CCB）：正式成立的一个项目干系人组织，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目基准的变更主要包括3部分：Paper work 书面文件、Ap…… Wed, 12 Sep 2007 21:48:34 GMT //www.dqsheffield.com/k/PM/2007-9/601600.html 在PMBOK中，对有效的项目管理要求项目管理团队具备以下5个专业领域的知识和技能： 1、 项目管理知识体系 2、 专业知识：亦即应用领域的知识、标准与规章制度； 3、 理解项目环境； 4、 通用管理知识与技能； 5、 处理人际关系技能。 还专门有一图表述了上述5个专业领域之间的关系： 实践中，我总结了下，从项目经理的个性、知识、能力看，最能影响项目成功的要素有： 1、 个性：个性是指一个人做事的态度、风格，很多人认为个性是天生，其实不然，个性虽然与个人性格有一定关系，有部分天生成分，但更多是后天的锻炼与经验积累。不论你的性格是平和型、卓越型还是力量型，你都必须要有一种让事情发生的魄力，能够推动事情朝你意想方向前进。很多人参加项目管理培训，甚至各种关于管理、沟通技巧的培训，感觉在实践中还是很难做好项目管理。这里除了一些外部因素，我认为更重要的是项目经理的个性在起决定作用。真正敢于推动事情发展…… Tue, 11 Sep 2007 21:33:22 GMT //www.dqsheffield.com/k/PM/2007-9/601554.html 在项目管理中，专门将沟通管理作为一知识领域。PMBOK中也建议项目经理要花75%以上时间在沟通上，可见沟通在项目中的重要性。多数人理解的沟通，就是善于表达，能说、会说，项目管理中的沟通，并不等同于人际交往的沟通技巧，更多是对沟通的管理。一般来说，沟通管理包括以下几方面工作：1、确定沟通目标：项目中沟通对象主要为项目干系人，不同干系人需要的信息可能不同，所以在项目启动时，就要识别所有的项目干系人。以及不同人的不同信息需求；2、制定沟通计划：沟通对象，需要的信息，信息发布频率等都要确定好；3、执行沟通计划。看上去，很简单，每个项目都可以依此模式套用，但实际上很多项目在执行中都会出现沟通问题， 我认为大部分情况下是项目经理犯有沟通障碍症，主要有以下几类：1、“我以为”的错误：以为沟通过，别人就清楚了，以为没有反馈就是没有意见了。特别是跨部门的沟通，无论是口头还是书面，更是…… Tue, 11 Sep 2007 09:09:30 GMT