//www.dqsheffield.com/column/198.html 知识领域：企业风险管理，战略管理，公司治理与集团管控，组织绩效管理，组织设计与流程优化，人力资源管理，企业法律事务 熟悉行业：冶金、钢铁，国际贸易 教育：东北大学钢铁冶金工学学士 清华大学工商管理硕士 项目经历：宝钢集团并购整合方法体系研究、北大资产经营有限公司母子公司管控与运营模式、首创集团北京桑普电器公司组织与流程优化以及财务管理体系等30余咨询项目 /Uploads/UserDirs/1/1/10/20071023125721312A5417B60165AD20F72AB3728440477C8.jpg //www.dqsheffield.com/column/198.html //www.dqsheffield.com/k/finance/2007-10/602600.html 那些由于企业不当或失败的内部流程、员工的人为错误或管理不当（组织结构设计不完善、职责与权限的配置不合理等）、外部事件等导致损失的风险称之为企业运作风险。企业运作风险包含四个基本因素，即人员、流程、系统和外部事件，它们构成了企业运作风险管理的重点。运作风险管理的重要内容是规范、监视和分析组织内部的各种流程，同时将人和系统的因素考虑到流程之中。基于上述定义，企业运作风险大致可分为组织、流程、技术、员工、外部风险五类。组织风险源于企业管理层的更迭、企业文化与沟通、组织结构与责权配置、企业持续发展计划。流程风险源于企业业务和管理流程中的薄弱环节。如案例一中的工艺参数控制不严，后文案例二中的不按安全规程使用设备和设备维护的不善等。技术风险源于企业运营过程中技术上的不完善或技术失败、管理软硬件上的欠缺。人员风险源于员工的素质和能力的不佳、员工与雇主之间的利益冲突等。如案例一中操作层面的员工由于素质问题…… Sun, 14 Oct 2007 11:06:32 GMT //www.dqsheffield.com/k/strategy/2007-10/602599.html 企业经营管理过程中面临的风险可以分为运营风险和财务风险。运营风险是指来自对企业自身特点和经营方面的各种影响而造成损失的风险，包括非财务方面的投入产出、财产损失和意外损失，环境责任，信托责任，员工健康、安全以及抚恤赔偿等。财务风险是来自企业财务方面的风险，影响企业资产负债表、资产负债表外业务以及利润表等，可以分为三大类型：在交易过程中由于市场价格或其他因素带来的不利变化而招致损失的市场风险；由于契约一方不能履行约定的义务而导致损失的信用风险；以及企业由于缺乏获取现金及现金等价物而招致损失的流动性风险。如果企业出现信用风险几乎可以肯定存在流动性风险。因此，企业信用风险管理在企业财务风险管理中具有重要意义。由于信用风险来自于与企业进行交易的一方不履行或者无法履行交易契约规定的义务，所以，基于企业商务合同的流程将有助于我们有效地管理企业的信用风险。 Sun, 14 Oct 2007 11:00:05 GMT //www.dqsheffield.com/k/strategy/2007-10/602598.html 企业运营风险中处于风险管理核心地位的是企业组织风险管理。公司组织风险又可以分为治理风险与管理组织风险。管理组织风险是指企业的经营管理组织结构设计与职责、权限的配置不合理而导致经营目标实现困难或者损失的风险；公司治理风险是公司的治理结构与治理机制设计的不合理而引起损失的风险。由于公司治理机构是公司经营管理活动的战略决策机关，公司治理风险直接影响到公司的价值创造。 Sun, 14 Oct 2007 10:49:33 GMT //www.dqsheffield.com/k/finance/2007-10/602597.html 我们都知道，企业存在的根本目的是为股东及其相关利益者创造价值。价值的创造可以通过收入的增加以及经济利润的增长来实现。导致收入增长的途径包括：在原有市场上推出新产品，使原有产品进入新市场，在新的市场推出新产品，为原有产品提供新的增值服务，为新产品提供增值服务等。总之，增长必定伴随着创新。 企业价值的本质是股权市场上的股权购买者愿意支付的股权价格。那么，是什么决定了股权价格？不错，企业的利润水平是因素之一，但它只决定了股权价值的一小部分。“当前的利润顶多只能解释20%的公司价值，其他的则要由利润的预期增长来决定。这些尚未实现的利润又依赖于预期营业收入的增长。”[1]也就是说，企业的价值主要来源于企业未来的增长。企业价值提升的二个途径 预期利润增长主要来源于成本削减和营业收入的增长。因此，通常提升企业价值的途径，是运用企业整合绩效管理（Integrate Perform…… Sun, 14 Oct 2007 10:42:54 GMT //www.dqsheffield.com/k/strategy/2007-6/602596.html 家族企业在创业阶段以及成长初期，家族化管理能够促进企业的发展。但企业成长到一定阶段，必定面临着由家族化管理向职业化管理的转型，否则，企业就可能很快进入衰退阶段。泰乐食品公司的成长历程就是典型的家族企业的生命历程。 首先，家族企业要实现从家族化管理向职业化管理转型，必须进行治理结构的转型。建立完善的治理组织结构和治理机制；明确所有者、经营管理者的职责、权限、激励与约束机制；实现所有权、经营权的分离。 泰乐食品公司随着经营规模的扩大，市场竞争越来越激烈，参与公司经营管理的家族人员的素质已经不能满足企业成长的需求，产品利润已大不如前。正是源于家族化管理导致企业不能在激烈的市场竞争中迅速调整经营战略，建立适应市场发展的产品和业务系列，使企业难于在竞争中获得主动。虽然作为企业所有者的王立也明白企业需要更科学的管理和高水平的领导者，但是却不知道引入高级职业经理人的同时，需要建立一套完善的机制，以便…… Sat, 02 Jun 2007 20:40:20 GMT //www.dqsheffield.com/k/strategy/2007-3/602594.html 访谈 通过一对一或二对一的方式，对访谈对象进行访谈，其目的在于了解访谈对象对实际的过去事项和潜在事项的公正的观点和认识。访谈前：应当提前向访谈对象提供相关背景材料。访谈时：1.需要确认访谈对象的职位、背景和当前的职责；并确认他们已经收到并阅读了预先提供的毕竟资料。2.要识别访谈对象所在的业务单元或部门的主要目标。3.要确认这些目标是怎样与公司主体的战略和目标一致并支持主体的战略和目标。4.确定已设定的企业风险承受力。5.识别给目标带来风险的潜在事项和那些代表机会的潜在事项。6.在考虑可能性和影响的基础上，考虑访谈对象如何区分这些事项的有限次序。调查问卷 调查问卷提出参与者要考虑的一系列问题，把参与者的思维集中到已经引起或者可能引起事项的内部和外部因素上。问题取决于目的，可以是开放式的，也可以是结构式的。 Wed, 21 Mar 2007 23:02:52 GMT //www.dqsheffield.com/k/strategy/2007-3/602593.html 财务报表是企业所有经营活动的缩影，通过分析企业的财务报表和其他财务资料，有助于辨识经营风险的可能来源。公司的财务报表包括：资产负债表、损益表、现金流量表。依据资产负债表，可以认识风险暴露体的种类。公司持有财务资产，表示要关注财务性风险来源；持有较多存货等实质资产，应该关注存货可能来自价格变动或季节性需求的风险等。依据损益表可以了解公司业务盈亏风险的来源。依据现金流量表可以认识现金流量风险的来源。根据各种财务指标和比率的运算结果，进一步以其他相关资料为佐证，可以追踪可能风险的来源。例如：Z分值可以用来判断一家企业是否处于破产状态的有效指标。如果Z小于1.8，企业未来破产的可能性达到90%。Z＝1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+X5式中：X1＝（流动资产－流动负债）÷总资产 X2＝留存利润÷总资产 X3 ＝息税前利润÷总资产 X4＝普通股…… Wed, 21 Mar 2007 22:13:32 GMT //www.dqsheffield.com/k/strategy/2007-3/602592.html 风险辨识之流程分析法是通过分析企业的生产/服务经营流程或管理流程来辨识可能的风险。如果结合投入技术经济学之投入产出分析技术，将是有效的风险辨识与评估技术。从企业的价值流角度来看，企业的流程可分为外部流程和内部流程。内部流程是企业内部生产制造或服务提供的流程，例如：某钢铁制造企业的铁矿粉造块与炼焦、高炉炼铁、转炉炼钢、钢水连铸、轧钢等；外部流程是指原辅材料的采购、产品的销售以及材料与产品的运输、仓储等。流程分析法对辨识运营风险极为有效。内部流程分析能够有效辨识营业中断的风险，外部流程分析能够有效辨识连带营业中断风险。连带营业中断风险主要有供应商风险和客户风险。供应商风险是由于供应商的原因不能提供企业正常生产经营所需的原辅材料或机器设备及备品备件而导致无法正常生产，发生营业中断风险；客户风险是产品的主要消费市场终止购买企业的产品或因为客户财务困难不能按时支付货款而产生的风险。如：铁矿石的大幅度…… Wed, 21 Mar 2007 18:13:33 GMT //www.dqsheffield.com/k/strategy/2007-3/602591.html ØTPM是以最高的设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的以设备为主线的管理体系。 ØTPM是全员参与的，步步深入的，通过制定规范，执行规范，评估效果，不断改善来推进。 Mon, 19 Mar 2007 13:44:15 GMT //www.dqsheffield.com/k/strategy/2007-3/602590.html 有人说：“作业成本法是卡普兰提出的，他后面提出了平衡记分卡，实际是解决了绩效管理的两个问题：一是如何准确计量，二是如何正确衡量。”作业成本法（ABC）与平衡记分卡（BSC）是否真正解决了绩效的准确计量和正确衡量的问题呢？1。支付了成本是否就能产生利润？或者说产生成本的活动是否真正能够产生营业收入？获得的营业收入是否就会大于成本而获得利润？2。企业成本的降低是有限度的。第一，自然资源在枯竭，原材料的成本总体来说是在不断在提高！第二，人力资源成本总体来说是不断增长的趋势。第三，我想任何企业的任何营业活动的成本肯定会是一个足够大的数字，肯定不会是无穷小！也即其极限也不会趋于零。所以，ABC和BSC都是很好的绩效管理技术，但是，我们看不到它们的缺陷，无论我们是做管理理论研究还是作管理咨询，恐怕都会走进一条越来越窄的路。窃以为，考虑企业的绩效衡量标准绝对应该从营业收入出发。企…… Sat, 17 Mar 2007 23:54:26 GMT