//www.dqsheffield.com/column/228.html 硕士，2005年10、11月及2006年4月分别在核心期刊《经济师》、《特区经济》以第一作者的身份发表三篇经济管理类论文，2006年至今发表文章以项目管理为主，如下： 《浅谈入世后绿色贸易壁垒对中国出口的影响及应对策略》、《唱响无配额时代的主旋律》、《浅谈高成本时代，中国企业的应对之策》、《浅谈软件外包项目管理》、《软件研发管理新模式——敏捷开发方式》。取得国际助理项目管理师 /Uploads/UserDirs/1/1/10/20081911339361476CFEE82B4F989F4B967F40DEDD1130.jpg //www.dqsheffield.com/column/228.html //www.dqsheffield.com/k/PM/2008-1/609201.html 对于企业管理，大公司有大公司的方式，小公司有小公司的方式，如果把别人的经验生搬硬套到自己身上，可能会适得其反。 Tue, 29 Jan 2008 13:33:52 GMT //www.dqsheffield.com/k/PM/2008-1/609169.html 作为亚洲两大IT新生力量，又在地理上毗邻，世人无疑会将中国和印度的IT做相互的对比。通过这样对比，我们不能仅沉浸于优势和劣势的评价，更重要的是我们要静下心来，想想：我们到底要想印度IT学习什么？印度的IT外包理念在笔者和一位印度的IT客户交谈时，他常提到的一个词语就是“印度的外包语言”。他说：“在印度，无论是两个市值最大的IT企业——信息系统技术公司(Infosys Technologies)和塔塔咨询服务有限公司(Tata Consultancy Services)，还是名不见经传的印度IT中小企业，他们对高级工程师的培养重点就是外包语言，这是非常苛刻的！”一开始，听着很不舒服，因为作为一名中国的IT人，笔者确实不肯向中国在亚洲的竞争对手低头。但是细细想来，撇开竞争不谈，仅就理念这方面我们却应该向印度学习。有许多人认…… Mon, 28 Jan 2008 15:09:24 GMT //www.dqsheffield.com/k/PM/2008-1/608942.html 信息，对于所有人来讲，有其私有性，但对于项目团队来讲，更多是共有性。 Fri, 25 Jan 2008 11:21:55 GMT //www.dqsheffield.com/k/PM/2008-1/608870.html 在IT的软件开发设计中，一直强有力的技术开发团队是项目成功且有效实施的关键。那么如何才能建立出一支成功的技术型项目团队？你可能会迅速的说出诸如执行力，体制的完善等相关的因素。确实，对这些因素的关注程度的高低直接影响着项目的成功以及提升商业伙伴及客户的信任程度。 日前，笔者对加拿大魁北克大学管理院教授Prosper Bernard就如何构建技术型团队的问题,进行了一次专访。 团队竞争力衡量与确认 这是构建成功项目团队的第一部，也是绝对重要的一步。 在构建团队的伊始阶段，团队成功完成项目的能力在客户以及项目组成员的观念思想中形成。教授Prosper Bernard 认为“这种观点的基本构成有我们常说的管理能力，技术能力以及项目领导的方向感。打个比方，如果项目领导清楚的知道‘如何运作’才能使他们的项目成功，项目的客户以及组员就会感到信心十足，而这种信任对团队士…… Tue, 22 Jan 2008 16:56:26 GMT //www.dqsheffield.com/k/PM/2008-1/608465.html 在IT项目管理职业中工作的时间也有些年头了，虽没有什么辉煌的成就，但也是对此职业有自己的一番见解，算是略有小成吧，借以安慰自己一下。今天想把自己的一些理解和总结抛出来，和大家分享。现在许多企业都很关心项目管理的应用，希望能够同过应用项目管理的知识来管理企业，当然这也是一种趋势。IT公司更是如此。IT项目管理是IT公司管理的核心子集，因为IT项目管理以其特有的领导方式，组织结构，组织过程来支撑企业组织，实现企业既定目标。尽管如此，这些并不能帮助IT项目经理有效的进行项目管理，就如同我们知道葡萄甜，但仍不知道如何种葡萄一样。有一句话说“IT项目经理不是学出来的，而是干出来的”也就是这个道理。不过，我并不是否定学习，否则我也不用写这篇文章了。在IT项目管理中，努力工作不等于高绩效，这是不争的事实。在刚做项目管理时，我每天都要工作十几个小时，每天上班就是上奔下窜地在各个部门…… Wed, 16 Jan 2008 09:49:43 GMT //www.dqsheffield.com/k/PM/2008-1/606954.html 现在，我们可以打一个比方，IT企业像是一辆法拉利跑车，CIO就是跑车的引擎，可以随时地决定汽车能否行驶；企业的领导是驾驶员，决定着跑车行向何方；另外，企业的各部门的经理则是跑车得乘客，作为乘客，他们会随意带上自己的有用的物品坐上跑车。这些物品就是本文中讲到的各中各样的IT项目。例如，财务部需要一套新的公司系统；销售部需要一套新的客户关系管理（CRM）软件；市场部需要提升商业情报能力（Business Intelligence Capabilities）；业务部需要自己的一套新的更具吸引力的网络订购系统等等。面对这些项目，我们说CIO是跑车的引擎，是企业目标实现的关键，并不过分。因为正是这些各样的IT项目促进了企业的目标的实现和发展，而CIO是项目实现成功的重中之重。在一家咨询公司的最近的一项调查中显示，在2006年，增加项目预算消费的IT企业数目比2005年增加近一倍，而在企业项目中只有5…… Mon, 14 Jan 2008 09:37:49 GMT //www.dqsheffield.com/k/PM/2008-1/606952.html 如何建立起一支高效的团队，并有效的管理团队，一直是IT项目经理津津乐道的一个话题。任何一个IT项目经理对此都有自己的一番不同的见解，都会根据自己团队的特点，依据项目经理自身独有的管理艺术，向着自己认为正确的方向建立团队。真可谓是仁者见仁，智者见智。今天再次提起这个话题，笔者希望能够从一个更新的角度去诠释管理高效团队的关键，希望能够给各位IT项目经理提供一种可以参考的方式。简单的说，管理一个项目团队的问题就是要实现以十当一，而不是以一当十！世界上没有任何两个人是完全相同的，任何人管理自己的方式也没有完全一样的。因而以一当十的英雄式的工作方式不难实现，难的是把这些能以一当十的英雄聚到一起，变成以十当一的团队工作方式，这也正是各位IT项目经理的真正目标和挑战所在。当我们把团队看成一个整体，就像是个人一样，他就会拥有自己的优势，自己的性格，自己的文化以及自己的行为方式。但是，团队的这些特点并不是简…… Mon, 14 Jan 2008 09:22:57 GMT