//www.dqsheffield.com/column/58.html AMT副合伙人。东南大学系统工程专业，工学硕士。长期从事企业信息化推广和实施工作，有深厚的项目管理、产品功能和技术功底以及应用系统实践经验。特长领域：大型项目管理、流程管理咨询、业务需求分析、信息化实现策略、熟悉大型ERP产品的实施方法和功能实现。 /Uploads/UserDirs/1/1/10/200796145158265A5D326F4FA0D2DA15C7E29D44B5129F1.jpg //www.dqsheffield.com/column/58.html //www.dqsheffield.com/k/ERP/2005-8/502138.html 在信息化建设中，是业务部门改变流程还是顾问公司改变软件，这两种极端的做法都不可取，那么正确的做法到底是什么？经历过ERP项目实施的人都知道，有一个阶段尤其重要，那就是业务需求分析和解决方案阶段。之所以说它重要，是因为这一阶段描述了ERP将要实现的业务内容和未来在系统中的业务处理方式，包括系统内的流程和系统外的处理，所以制定解决方案实际上是一个业务需求与软件功能匹配的过程。与手工流程相比，ERP的标准流程往往更规范、更有效率，包含了先进的管理思想，因而大部分系统流程能很自然地被用户接受。然而，对于一些蕴含行业特色、企业特点的业务处理流程，用户也希望将其实现在系统中，但这是系统的标准功能所不能满足的，这时，对业务人员、IT人员和咨询顾问来说，就会出现一种两难的选择——是业务部门改变流程还是顾问公司改变软件？如何处理两难选择在早年的ERP项目中，两难选择的结果多是请软件公…… Wed, 10 Aug 2005 13:47:12 GMT //www.dqsheffield.com/k/others/2004-6/477865.html - 移动当然还有更为长远的考虑，那就是在未来的通信行业中，凭借自身网络的特点和庞大的用户群，要求手机生产商按照自己的标准生产手机，同时给予分销商话费和政策补贴，从而强化了自身在产业链中的主导地位。 新闻：移动改产业链 涉足手机 在系统工程学中，著名的结构优化理论断言，一个复杂系统的稳定性，最重要的是结构，而不是其成员的数量。 这一观点同样适用于产业链的供需结构和企业对供应商的选择策略。 中国的企业，在从供应匮乏到供应丰富的过程中，大都有过多头采购的经历。曾几何时，采购员的喜好决定供应商的命运。当采购的肥差轮流转转的时候，同一物资的多头供货也就不足为奇了。 排除采购员的主观偏好，历史地看这一阶段，多供应商的策略似乎也…… Wed, 09 Jun 2004 13:36:08 GMT //www.dqsheffield.com/k/others/2004-5/476622.html 点评一，对一个新企业来说，实施ERP越早越好早在1996年企业刚刚成立之时，延锋伟世通汽车电子公司就根据美国母公司的全球IT战略，快速实施了低成本、高可靠性的QAD系统。尽管当时国内的咨询服务能力还十分有限，公司以自我推进、母公司辅助的方式完成了系统的实施，使ERP成为规范工厂运作和基础管理的核心系统。点评二，分步骤实施应遵循先易后难的原则针对商品化ERP软件模块多、结构复杂实施难度大的特点，大多数企业采用分步骤实施策略，但先做什么后做什么，各人的想法就做相同。对一个企业而言，制造、财务、销售采购、质量管理等业务都很重要，如果依重要性判定优先就不恰当。延锋伟世通的经验是先实施财务，再实施业务、制造等模块，既保证ERP系统的完整性，又遵从先易后难的原则，并在一年左右的时间内一气呵成，这一做法值得借鉴。点评三，首先要适应ERP流程，再通过二次开发细化流程是改变旧的管理流程还是改变软件功能上，延…… Sun, 09 May 2004 16:30:05 GMT //www.dqsheffield.com/k/ERP/2004-4/476501.html 根据AMT的研究，在那些上线不成功或者上线后掉线的案例中，有高达70％的项目都有一个共同的直接原因，那就是在数据上出了问题。有的是在数据还没有准备好，诸多数据不准确、不完整的情况下就仓促上线；有的则是业务 Thu, 29 Apr 2004 11:38:43 GMT //www.dqsheffield.com/k/others/2004-4/475747.html 与其他产业相比，电子行业最先从产品经济转入以客户和服务为中心的新经济。改革开放以来，以微电子、新技术、新材料、网络经济为龙头的电子信息产业的高速发展，为中国电子企业提供了一个千载难逢的大发展时期。然而 Tue, 13 Apr 2004 14:57:24 GMT //www.dqsheffield.com/k/others/2001-11/436910.html 一个ERP实施项目牵涉的面很广。从大的方面说，包括软件、硬件和服务，是一个浩大的系统工程。从小的方面说，项目的计划、组织、资源调配、控制和协调，都是项目成功不可缺少的条件。 有一句大白话，一切问题最终都会归结到人上。可见ERP项目实施过程中的人力资源管理是多重要。 ERP项目除了咨询公司的实施顾问小组外，企业方一般下设两三个小组，它们是：ERP项目领导小组或者工作小组、ERP项目实施小组。 各个小组的职能与工作重点不相同。 ERP项目领导小组由老总挂帅，主要对影响项目总体进度及重大问题进行最终决策。项目工作小组主要由部门中层领导组成，负责ERP项目的日常协调，听取ERP项目实施小组的工作汇报，协调项目组与企业其它部门的业务关系，保证项目顺利进行。 ERP项目实施小组是项目具体工作的执行者。实施小组由IT部门的技术人员、业务口上的管理人员和部分中层领导组成。其人员大多是各部门的…… Mon, 12 Nov 2001 21:45:12 GMT