//www.dqsheffield.com/column/9.html AMT 高级顾问，讲师 专业技能：项目管理,工程项目管理,流程优化,工作流管理,IT项目管理 熟悉行业：电力,电子,房地产,工业管理,培训,汽车,设计,冶金、钢铁,信息技术与服务 /Uploads/UserDirs/1/1/10/2007827174854999C5218D2AE90387BD880501F907467318.jpg //www.dqsheffield.com/column/9.html //www.dqsheffield.com/k/strategy/2010-2/629876.html 企业面临的环境每时每刻也都发生着变化，而且通常这种变化开始的时候表现为量变，但是量变到一定程度就发展成为质变。 Thu, 11 Feb 2010 12:50:26 GMT //www.dqsheffield.com/k/PM/2007-9/601653.html 组织项目管理流程与企业的业务流程是两个完全不同的东西，前者表示管理项目的方式（比如项目集成计划是如何编制出来的？），后者是指企业业务的完成方式（比如研发手机需要哪几个步骤以及哪些部门参与？）。OPM3对项目管理流程的成熟度定义了四个阶段：1、标准化，项目管理流程是否文档化并且发布给企业员工；2、可测量，对项目管理流程质量的评价指标问题，项目管理流程是否有KPI指标；3、受控性，项目管理流程实施过程的控制性，是否得到基于KPI的监控；4，持续改进，项目管理流程是否在不断完善过程中；个人判断，目前在国内，达到项目管理流程标准化阶段的企业并不多，许多企业还处在知识和概念阶段，专门建立项目管理的流程似乎还是比较遥远的事情。 Sun, 02 Sep 2007 17:49:58 GMT //www.dqsheffield.com/k/PM/2007-9/601652.html 在项目管理领域，联合项目组和Warroom是目前一些企业讨论得比较多的两个概念，有些人并不了解它们之间的区别，写出来与大家分享一下。联合项目组通常是指为了更加有效地完成某个项目，将客户、供应商和企业自身的相关人员按照项目组织和业务流程中的角色要求集中起来，形成一个统一的项目组织的方法（不一定在一起工作），客户、供应商和企业自身可以看成是完成项目所需的资源库，项目治理上以实现客户的业务需要为最终目的，有点像供应链管理的意思，客户、客户的客户以及供应商、供应商的供应商，这种组织的典型特点是确保工作计划的集成性和项目监控的有效性；Warroom是一个直接引用与西方现代项目管理学的概念，原意是“作战室”或“指挥室”的意思，强调集中办公（Co-locate)，即，将与项目有关的人员（包括供应商和客户）集中在一起办公，在Warroom的墙上一般都要张贴项…… Sun, 02 Sep 2007 16:58:04 GMT //www.dqsheffield.com/k/PM/2007-1/536323.html 人的一生会发生无数次的谈判，其实小孩从母亲的肚子里一生下来就开始谈判了，为了吃上奶，他（她）采取的谈判方式可能是哭闹，母亲为了不让小孩哭闹，可能会亲自喂奶或者给一个奶瓶嘴，这样问题就解决了。合同谈判是一种正式的谈判场合，谈判过程中，双方都会有自己的立场，但是立场往往只是一种表象，是WHAT的问题，表象背后的利益才是产生这种立场的原因，是WHY的问题。要达成真正双赢的结局，合同双方需要关注的是双方的利益而不是立场，否则谈判可能会陷入僵局，甚至破裂。案例：某图书馆有A、B两位先生，他们为图书室的窗户是应该打开还是关上的问题各有各的立场：A先生的立场：应该打开；B先生的立场：应该关上；这两位的立场是完全对立的，满足其中一位的要求，就是牺牲另外一位的要求，这个时候只要我们分析一下双方的真实利益也许就可以找到双方都满意的解决方案。A先生要打开窗户，因为他觉得室内空气太闷了，需要新鲜空气进来；B先生要…… Sun, 07 Jan 2007 18:13:56 GMT //www.dqsheffield.com/k/PM/2006-1/518623.html 3、项目风险管理问题 从案例中可以发现，执行过程中发生了不少令格雷斯始料不及的事情，比如，咨询公司提交方案和系统上线已经12个月后，公司财务部门还是两条腿走路；有些员工忍受不了白天手工做帐、晚上还要将数据录入系统这样的高强度工作而选择了离职；在没有手工帐可以核对的情况下，系统数据间的勾稽关系出现了混乱，不知道这些数据是否正确，用户对系统越来越没底。如果当初知道会发生这些意外的话，应该可以通过适当的方式解决这些问题，这就是一个风险管理的问题（图3、风险管理的过程）。。 图3、风险管理过程 全部正文，已经申请获得AMT ID的企业会员请用ID登陆，直接查询文档号码00.086.102 相关链接：用科学的方法论指导变革项目(一)(AMT研究院 胡云峰) Wed, 18 Jan 2006 15:55:02 GMT //www.dqsheffield.com/k/PM/2006-1/518617.html 财务总监格雷斯从来没有像这次一样，被一件事情困扰这么久，那么是什么事情如此困难以至于让这位职场高手如此“焦头烂额”、“ 始料不及”呢？简单分析可以发现，格雷斯发起的是一个用现代化财务管理信息系统取代传统手工系统的变革项目。 首先，格雷斯发起的是一个管理信息化项目，是一个他本人从来没有从事过的项目，项目的独特性决定了实现项目目标的风险性；同时，这并不是一个简单的项目，而是一个涉及到组织运作体系转变以及员工行为模式转变的变革项目，这样的变革通常会引起组织内部的剧烈震荡。 要想解决格雷斯目前存在的问题，他需要得到变革管理和项目管理方法论的双重指导。 1、变革项目相关问题的管理 项目开始之前，公司现有的基于手工的财务系统还在正常的运行之中，虽然制作年报需要很长的时间，大不了多花一些时间，还是可以应付老板的检查要求。现在要上一套新的财务系统，这并不是一个简单的软件开发与实施的问题，而…… Wed, 18 Jan 2006 15:29:03 GMT //www.dqsheffield.com/k/PM/2005-6/495473.html 如何成为一个优秀的项目经理，要视其所管理的项目大小而定。 Tue, 07 Jun 2005 16:38:31 GMT